«Es sind die Menschen, die Menschen und
noch einmal die Menschen.» Peter Drucker, kaum verdächtig, einer naiven Humanisierung
der Arbeitswelt das Wort zu reden, beantwortete jüngst so die Frage nach dem
Differenzierungsfaktor der Zukunft. In der Tat: Menschen machen den Unterschied. Menschen
sind es, die im Gegensatz zu Produkten und Serviceleistungen kaum zu kopieren sind, mithin
einen hohen Immunschutz aufweisen.
Dieser Immunschutz wurde durch die sogenannten «Restrukturierungen»
arg geschwächt. Einige Untersuchungen legen schon nahe, dass man in vielen Unternehmen
wohl zu tief geschnitten hat und eiligst gegensteuert. In einer Umfrage der American
Management Association und des Saratoga Instituts räumten mehr als die Hälfte der
befragten Unternehmen ein, dass ihre Wettbewerbsfähigkeit ernstlich bis schwer gelitten
habe, weil man zu viele Talente verloren habe. Quantitativ habe man kein Problem, wohl
aber qualitativ. Etliche Aufgaben würden jetzt von Neubesetzungen wahrgenommen, die nicht
hinreichend qualifiziert seien, insbesondere aber über zu wenig Organisations-Know-how
verfügten.
Zwar machen immer noch einige Unternehmen mit Entlassungen
Schlagzeilen, aber im Regelfall ist der Blutzoll gezahlt. Die Suche nach den Besten –
wenn sie denn je wirklich eingestellt wurden – wird mit ungeahnter Macht wieder
aufgenommen. Eine beharrlich anschwellende Konzernmüdigkeit – in den USA ein
nachgerade dramatisches Phänomen – verschärft die Frage: «Wie finden wir gute
Leute?»
Das ist die Zeit der Personalauswahl. Was aber macht Auswahlverfahren
erfolgreich? Welches methodische Vorgehen Sie auch immer bevorzugen, wie viel Zeit und
Sorgfalt Sie auch investieren: Über den Erfolg eines Auswahlverfahrens entscheidet
absolut vorrangig die Struktur des Bewerberpools. Wer ist es, der dieses Unternehmen für
seiner würdig hält? Wer nennt mit Stolz den Namen des Unternehmens, in dem er arbeiten
will? Wer ist vom Ruf des Unternehmens so angezogen, dass er sich vielleicht sogar blind
bewirbt? Die Besten? Die Mittelmässigen? Die Übriggebliebenen?
«Zuerst kommen die Mitarbeiter, dann die Kunden, danach die
Aktionäre.» Die First Tennessee Bank in Memphis, das grösste Geldinstitut des Staates,
in deren 250 Filialen gegenwärtig 6000 Menschen arbeiten (davon etwa 70 Prozent Frauen),
erklärte diese Rangfolge öffentlich 1996. Seitdem hat sich der Aktienkurs mehr als
verdoppelt . . . was wiederum auch die Aktionäre freuen dürfte. Kein Wunder, dass das
Unternehmen regelmässig unter die zwanzig beliebtesten Unternehmen der USA gewählt wird.
Der Nebeneffekt, der mittlerweile vom Management als ein Haupterfolgsfaktor eingeschätzt
wird: Das Unternehmen erhält jährlich knapp 100000 Blindbewerbungen.
Wer aus dem Vollen schöpfen kann (und nicht nur aus dem Halben), hat
lediglich noch das qualitative Problem der berühmten Nadel im Heuhaufen. Diese
Unternehmen müssen nicht suchen, sie können finden.
Ob und wer sich bewirbt – über die Struktur des Bewerberpools
wiederum entscheidet heute mehr denn je das umgebende Meinungsklima. Das ist aber nun
nicht nur ein Image, dem man mit aufwendigen Werbekampagnen gleichsam «äusserlich»
etwas Rouge aufzulegen versucht. Dieses Image muss von «innen» kommen. Dabei sind die
eigenen Mitarbeiter die besten Werbeträger. Ein Personalauswahlverfahren steht immer dann
unter einem guten Stern, wenn dem Bewerber das Unternehmen von eigenen Mitarbeitern
empfohlen wurde. Weil es einfach Spass macht, dort zu arbeiten. Weil es Lebensqualität
ist, dort einen Grossteil des Wichtigsten zu investieren, was der Mensch hat: Zeit. Und
weil es immer ein Risiko ist, eine Empfehlung auszusprechen: Man will sich nicht dem
Vorwurf aussetzen: «Wie konntest Du mir nur einen solchen Saftladen empfehlen?!»
Insgesamt übertreibe ich nur wenig, wenn ich sage: Ein Unternehmen,
das eine Suchanzeige aufgeben muss, hat den Wettlauf um die Besten schon verloren.
