Fachartikel

Innovation versus Geschäftsroutine
Es kommt auf das richtige Verhältnis zwischen Innovation und Routine an.. Das Management hat sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie viel der knappen Ressourcen für Erneuerung eingesetzt und wieviel für den laufenden Betrieb bereitgestellt werden. Dies ist in der Praxis meist nicht eine strategisch abgeleitete Konsequenz sondern häufig das Ergebnis von vielen Einzelentscheidungen. Allein das Volumen aller durch die Neuerungs- und Änderungsvorhaben gebundenen Kapazitäten festzustellen, bereitet Kopfzerbrechen. Es geht hier ja nicht um Kleinigkeiten. Mal grob aber eher vorsichtig veranschlagt entsprechen etwa 10% des Umsatz oder etwa 20% der Personalkosten dem jährlichen Volumen aller Neuerungsvorhaben.
Ein Unternehmen also, daß sich diesem Potential gezielt annimmt und das Projekteportfolio optimiert wird nicht nur den Wandel besser fokussieren sondern auch die Ressourcen wirtschaftlicher einsetzen.

Effektivität mit Multiprojektmanagement
Um hier nicht an der Komplexität zu scheitern bedarf es allerdings einer gewissen Systematik und zwar: methodisch, also welche Instrumentarien z.B. der strategischen Bewertung, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Priorisierung oder Synergie- und Risikoanalyse kommen zum Einsatz?, organisatorisch, d.h. welche Entscheidungsorgane und Serviceleistungen sind erforderlich?, prozessual, was ist z.B. während er der Herleitung, Planung und Durchführung der Projekte von wem, beizutragen, zu erledigen oder zu entscheiden?, inhaltlich, welche Projektebündel wie z.B. Organisationsvorhaben, Infrastrukturmaßnahmen oder Produktinnovationen werden wie gehandhabt? und IV-technisch, wie kann das Multiprojecting durch geeignete Tools (z.B. 3Pmulti) unterstützt werden? Damit das Ganze dann auch praktisch klappt ist neben der "Nachfrageseite" auch die "Angebotsseite", das heißt Umfang und Struktur der für die Projektarbeit einsetzbaren Ressourcen zu erfassen. Alles in allem also nichts, was man so nebenher macht!

Effizienz mit Einzelprojektmanagement
Notwendige Voraussetzung für das Multiprojektmanagement ist das Einzel-Projektmanagement. Hier wurde sicherlich schon das eine oder andere im eigenem Hause unternommen und es scheint wohl, daß die Sache "läuft" . Doch muß man in der Praxis immer wieder feststellen, wie groß die Dissonanz zwischen Vorstellung und Wirklichkeit ist: Bezogen auf das einzelne Projekt werden Ziele unterschiedlich verstanden, sind Aufgaben unklar, besteht Uneinigkeit über Zuständigkeiten, werden Leistungen zugesagt und nicht erfüllt etc. Alles mit der Konsequenz von erheblichen Zeit- und Kostenüberschreitungen sowie unzureichenden Ergebnissen. Wenn das also richtig "funktionieren" soll, ist die "Eintrittskarte" zu lösen, d.h. Methoden hinsichtlich der Aspekte: Projektmission und –Struktur, Arbeitspaketbeschreibung und –Vereinbarung, Phasen- und Ablaufplan, Zeit- und Kostenrechnung, Fortschrittsüberwachung und Prognoserechnung etc. müssen verfügbar gemacht und zu Anwendung gebracht werden. Erst auf dieser Basis ergibt es Sinn, die wichtigen, weichen Faktoren in Form von Vermittlungseinheiten anzugehen als da sind: Projektleitertraining, Teamentwicklung, Problemlösungsmethoden etc. Das Ganze sollte dann in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß münden.