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Prof. Dr. Sven Piechota
ZfU-Faculty: Finanzen & Controlling
Fachbereich Controlling
Lehrauftrag für Performance Management & Business Intelligence
Lehrstuhl für Controlling & Innovationsmanagement, FH Lüneburg, Aufsichtsratsvorsitzender |
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Risk Controlling und Risikomanagement |
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Sie erinnern sich sicherlich: der Vorstand ist nach deutschem AktG
verpflichtet, ein Führungssystem einzurichten, um die Risiken zu erkennen, die die
Existenz eines Unternehmens gefährden können. Der Aufsichtsrat hat nach den
handelsrechtlichen Bestimmungen die Einrichtung und Nutzung eines
solchen Systems zu überwachen.
Anspruch und Realität klaffen in vielen Unternehmen heute noch häufig weit auseinander.
Die Ursache hierfür ist in 3 Bereichen zu suchen:
Unstete Beschäftigung mit dem Thema «Risikomanagement»
Über Risiken wird häufig erst dann gesprochen, wenn sie sich realisiert haben
oder ihre Eintrittswahrscheinlichkeit hoch ist. Eine so unstete Beschäftigung beinhaltet
immer auch eine unsystematische und damit ineffiziente Behandlung des Themas.
Funktionale Zersiedlung des Themas «Risikomanagement»
Es ist nicht so, dass die Führungskräfte in den Unternehmen sich der Risiken
nicht bewusst sind. Nur: es beschäftigen sich häufig sehr unterschiedliche Stellen mit
Teilaspekten der unternehmerischen Risiken.
Fehlende Integration des «Risikomanagements» in das Planungs- und
Berichtsinstrumentarium
Eines braucht das Management von Unternehmen nicht: ein weiteres, isoliertes
Führungssystem «Risikomanagement». Die Kunst wird also sein, die Methoden und
Instrumente des Risikomanagements so in das bestehende Controlling zu integrieren.
Integriertes Risk Management
Die Einrichtung eines integrierten Risk Managements sollte in folgenden Schritten
geschehen:
Analyse bestehendes Zielsystem:
In vielen Unternehmen kommt es derzeit zu einer Renaissance der Zieldiskussion im
Zuge der Einführung einer «Balanced Scorecard». Bei einer um Risikoaspekte
angereicherten Balanced Scorecard geht es um die Einbringung der Sicherheitsziele in das
strategisch-operativ ausgewogene Zielsystem der Scorecard.
Systematische Risikoidentifizierung:
Es werden die Faktoren, Ereignisse oder Wirkketten gesucht, die auf die
unternehmerischen Ziele massgebenden Einfluss haben. Bei der Risikoanalyse geht es um die
Überprüfung der Auswirkungen von Fehlern und Unterbrechungen auf die Abläufe in der
Wertschöpfungskette. Bei der Risikobewertung geht es darum festzustellen, ob im Lichte
der definierten Risikopolitik aus der Risikoanalyse identifizierbare fundamentale
Einzelrisiken geortet werden können.
Aus der Risikobewertung wird der Handlungsbedarf des Risk Managements deutlich. Die
erforderlichen Massnahmen können sich auf technische, organisatorische oder personelle
Bereiche erstrecken, um den Eintritt entdeckter Risiken zu vermeiden, zu verringern oder
den möglichen Schaden zu limitieren. Der letzte Schritt zur Steuerung und Überwachung
mündet unmittelbar in die Einrichtung eines strategischen Risk Managements.
Collaborative Analytical Processings
In der Vergangenheit hat der Autor mehrfach seine Vision von modernen Planungs-
und Berichtssystemen darlegen dürfen. Moderne Controllingsysteme haben einen analytischen
Bereich, in dem Zahlen und Modelle gehalten und gerechnet werden, einen Bereich für
qualitative Informationen in Form von Dokumenten und einen Bereich, in dem mit der
Abhandlung von Zahlen und Dokumenten erforderliche Prozesse gesteuert werden. Wird weiter
unterstellt, dass diese Systeme durch Fachanwender-Teams in einem dezentralen Umfeld
erfolgen, dann spricht man von kollaborativen, analytischen Anwendungen, auf englisch: von
CAP (Collaborative Analytical Processing).
Das Risk Controlling ist ein gutes Beispiel von CAP. Teamorientierte Workflows werden in
Dokumenten bei der Risikoidentifikation erforderlich, die Risikoanalyse und -bewertung
wird durch einen streng analytischen Teil erledigt. Die Einrichtung integrierten Risk
Controllings ist folglich idealerweise in CAP-Anwendungen darstellbar. |
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