Die aufregenden neuen Kollektionen der
Modedesigner setzen – wie zu jeder Saison – auf Freude durch Abwechslung. Ob die
Managementmoden des letzten Jahrzehnts den Unternehmen auch solche Freude bereitet haben?
Verpackung ist keine Substanz
Gemeinkostenwertanalyse, Lean Production, Business Reengineering u.a.
haben uns einen bunten Strauss von Problemlösungsrezepturen beschert. Dabei haben wir
Substanz von elegant etikettierter Verpackung nur schwer unterscheiden können. Die neuen
Probleme, die an jedem neuen Konzept kleben, sind ohne fremde Hilfe oft nicht lösbar. Und
deshalb lassen Managementmoden die Kassen der Beraterzunft klingeln – ganz so wie
Kleidermoden die Kassen der Modehäuser klingeln lassen.
Problembeherrschung ist Problemherrschaft
Eine neue Designermode wird von Models präsentiert, die zu der Mode
passen. Für die vielen, die nicht zu ihr passen, kann die neue Mode zur Qual werden. Auch
eine neue Managementmode wird von Unternehmen präsentiert, die zu der Mode passen. Für
die vielen Unternehmen, die nicht zu ihr passen, ist sie ein Desaster – eine
Modekrankheit. Die modischen Consultingwellen helfen nicht den Unternehmen, ihre Probleme
zu beherrschen. Sie helfen den Problemen, die Unternehmen zu beherrschen. Wer seine
Probleme kontrollieren will, wird von ihnen beherrscht. Der Wunsch nach Kontrolle ist die
Angst vor Kontrollverlust. Angst wirkt wie ein Magnet. Sie zieht an, wovor sie sich
fürchtet.
Sog von innen statt Druck von aussen
Unsere äusseren Gegner und Kämpfe spiegeln unsere inneren Konflikte
und Schwächen. «Sich in den Gegner verwandeln» ist das Erfolgsgeheimnis von Miyamoto
Musashi – des grossen klassischen Strategielehrers der Japaner. Jede dieser
Verwandlungen hat ihn selbst verändert. Nicht durch Druck von aussen, sondern durch sein
Denken – von innen. Von diesem veränderten Inneren geht dann der Sog aus, der das
äussere Umfeld umgestaltet – bis es zum neuen Inneren passt.
From hard work to heart work
Oft erreichen wir mit unserer Arbeit nicht das, was wir uns
wünschen. Aber immer erreichen wir das, wofür wir uns entscheiden. Erfolgreiche
Entscheidungen setzen voraus, dass wir bereit sind, deren Konsequenzen zu tragen, und
– bei unternehmerischen Entscheidungen – den inneren Schaltplan des Unternehmens
darauf ausrichten. Business Reframing® steht für diese Neuausrichtung. Seine Anwender
entwickeln und realisieren ihre Vision aus ihrem Selbst heraus – und das heisst: Die
Vision entwickelt und realisiert sich von selbst.
Thomas Peters und Robert Waterman schildern, wie sie dazu gekommen
sind, nach den Gründen für Spitzenleistungen zu suchen. Nach einem Mittagessen
entscheiden sie, dass sie eine zweite Nacht in Washington bleiben, und fahren zurück ins
Hotel, aus dem sie in der Frühe abgereist sind. Als sie auf die Empfangstheke zugehen,
schaut eine der Rezeptionistinnen sie entgeistert an: «Herr Peters, Herr Waterman, Sie
haben heute früh ausgecheckt, was ist passiert, warum sind Sie wieder hier?»
«Woher kennt sie unsere Namen?» schiesst es den beiden durch den
Kopf. Wenn eine wildfremde Person, die Sie einmal kurz gesehen haben, Sie danach noch mit
Ihrem Namen anredet, fühlen Sie sich so geschmeichelt, dass Sie mit dieser Person mehr zu
tun haben wollen. Dieses Hotel haben sie seither immer besucht, dank der wunderbaren Dame
am Empfang.
Als sie sich die Bilanz der Hotelgesellschaft anschauen, staunen sie
über den hohen Gewinn. Nachdem sie Hunderte von Bilanzen aus vielen Branchen verglichen
haben, kommen sie zu ihrem Ergebnis: Hohe Gewinne werden nur dort erzielt, wo die
Mitarbeiter an der Basis der Unternehmenshierarchie sich am stärksten mit dem Unternehmen
identifizieren. Die, die ganz «unten» sind, bedienen den Kunden, der die Gehälter von
allen bezahlt, fassen das Produkt an, von dem alle leben, oder verkaufen es und
«bringen» den Umsatz. Alle anderen hantieren nur mit Papier oder Worten. Und «wo man
arbeitet, da ist genug, wo man aber mit Worten umgeht, da ist Mangel», bestätigt der
Prophet Salomo das Ergebnis des Bilanzvergleichs.
