Die Erfahrungen mit den dramatisch schnellen Innovationszyklen des letzten Jahres - am Beispiel des Auf und Ab der Dotcoms und der Aktienmärkte - verschärfen die Herausforderungen an Unternehmen und Manager, erfolgversprechende Innovationsstrategien zu identifizieren, in ihren Organisationen zu verankern und mit ihnen die Märkte der Zukunft zu gestalten. Dazu braucht es sowohl bekannte, eher konventionelle, Herangehensweisen, als auch ganz neue Vorgehensweisen für unternehmerisches Handeln.

Obwohl nicht immer scharf voneinander zu trennen, ist es konzeptuell nützlich, zwischen Produktinnovationen und Prozessinnovationen zu unterscheiden. In der Öffentlichkeit und den Medien erfahren neue, innovative Produkte typisch mehr Aufmerksamkeit als Prozessinnovationen. In der Betrachtung von langfristigen Auswirkungen von Innovationszyklen sind es aber eher die - oft produktüber-greifenden - neuen Prozesse, die das Ausmass der Veränderungen bewirken. Es scheint in unserer menschlichen Natur begründet, dass wir das mögliche Ausmass der kurzfristigen innovationsbegründeten Veränderungen grundsätzlich überschätzen, die mittel- und langfristigen Auswirkungen von Innovationen aber unterschätzen!

Für das traditionelle Innovationsmanagement in Unternehmen und Organisationen gibt es einen Handlungsrahmen, innerhalb dessen weiterhin gültige, bekannte Methoden entwickelt wurden. Diese umfassen die Formulierung von Zielen und Strategien, die Steuerung der Innovationsprozesse, das Herstellen einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, sowie die Schaffung einer unterstützenden Informationsinfrastruktur für alle Beteiligten.

Die Bewältigung der Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg des eingeschlagenen Weges, der organisationsübergreifenden Komplexität und Dynamik von Innovationsvorhaben, sowie der unvermeidbaren, notwendigen Konflikte zwischen handelnden Personen, der Gestaltung (virtueller) Zusammenarbeit unter geografisch verteilten Mitarbeitern und Teams, des Dauerkonflikts zwischen den beabsichtigten Entwicklungen und dem Vorhandenen, der Auseinandersetzung um das Image des Unternehmens, mit der öffentlichen Meinung und einem internationalisierten Rechtsumfeld, all dies stellt den eigentlichen Test für die Innovationsstrategien und -fähigkeiten von Organisationen dar. Je höher der Neuheitsgrad, desto höher die Unsicherheiten und das Risiko des Scheiterns - aber auch der möglichen Erträge! Welche Methoden werden eingesetzt, die Komplexität zu verringern? Wer Konflikte nicht als begrüssenswerten Teil des Geschäfts ansieht, sie nicht wahrnimmt und nicht bewältigen kann, wird keine Innovationskultur etablieren.

Die vorherrschende Betrachtung von Innovationsprozessen, mit aufeinanderfolgenden Phasen wie z.B. Situationsanalyse, Ideenerzeugung, Systematisierung, Bewertung, Auswahl, Umsetzung, Markteinführung, erkennt zwar wichtige Elemente, springt aber zu kurz. Das heutige Marktumfeld zwingt jetzt zu ganzheitlichen Betrachtungen, schnellen Weiterentwicklungen von Produkten und Prozessen, und ganz neuen Vorgehensweisen!

Die Suche nach gewinnbringenden Teilen in der Innovationswertschöpfungskette bringt neue Herausforderungen mit sich. Nachhaltige Wertschöpfung über einen längeren Lebenszyklus - besonders in den technologie-, informations- und kommunikationsbasierenden Industrien kann zunehmend nur noch stattfinden, wenn es gelingt, ganze Industrien zu verändern bzw. zu schaffen. Nur potenzielle Wertschöpfung durch neue Produkte und/oder Prozesse genügt nicht; es müssen Möglichkeiten eröffnet werden, diesen Mehrwert auch abzuschöpfen. Dies geschieht dadurch, dass ganze Geschäftssysteme geschaffen werden, innerhalb deren Innovationen vermarktet, weiterentwickelt und profitabel eingesetzt werden.

Grundsätzlich bedeutet dies, dass für jedes innovative Vorhaben nicht nur Märkte, sondern auch die dazugehörigen Geschäftsmodelle iterativ in einem sehr frühen Stadium entwickelt werden müssen; nicht allein, sondern im Verbund mit oder gegen andere Marktteilnehmer. Nur wenn entsprechende lukrative Geschäftsmodelle prototypisch erfolgversprechend sind, lohnt es sich, die Basisinnovation weiterzuentwickeln! Hier ist also strategisches Denken gefragt: Wie kann ein Unternehmen die Regeln einer ganzen Industrie so verändern oder neu definieren, dass sich an ganz bestimmten Wertschöpfungspunkten überhaupt Gewinn aus dem neuesten Tool, aus einer Weiterentwicklung, aus dem zielgruppenorientierten Serviceangebot, aus der fabelhaften Logistikleistung, aus dem besten Preis/-Leistungs-Verhältnis schlagen lässt, ohne dass der Mitbewerb sofort mitzieht oder, schlimmer, das eigene Geschäftsmodell überflüssig macht?
Flexibilität, feines Tuning der Antennen im Markt, Bereitschaft zur manchmal radikalen Veränderung, Halten von Motivation und Glaubwürdigkeit werden zu neuen Herausforderungen.

Womit und wie werden Sie bei Ihrer Innovation Geld verdienen? Die Antworten auf diese Frage verändern sich in vermeintlich irrationalen Sprüngen über den Lebenszyklus von innovativen Produkten und Prozessen. Modellierungstools mit Simulationsfähigkeiten helfen, die oft schmerzlichen Erfahrungen solcher Sprünge besser zu bewältigen.

Wer wollen wir für wen sein? Die Grundfrage strategischen Denkens und Handelns wird zur Daueraufgabe mit sich rasch verändernden Antworten.