Die Erfahrungen mit den dramatisch schnellen Innovationszyklen
des letzten Jahres - am Beispiel des Auf und Ab der Dotcoms und
der Aktienmärkte - verschärfen die Herausforderungen an
Unternehmen und Manager, erfolgversprechende Innovationsstrategien
zu identifizieren, in ihren Organisationen zu verankern und mit
ihnen die Märkte der Zukunft zu gestalten. Dazu braucht es
sowohl bekannte, eher konventionelle, Herangehensweisen, als auch
ganz neue Vorgehensweisen für unternehmerisches Handeln.
Obwohl nicht immer scharf voneinander zu trennen, ist es konzeptuell
nützlich, zwischen Produktinnovationen und Prozessinnovationen
zu unterscheiden. In der Öffentlichkeit und den Medien erfahren
neue, innovative Produkte typisch mehr Aufmerksamkeit als Prozessinnovationen.
In der Betrachtung von langfristigen Auswirkungen von Innovationszyklen
sind es aber eher die - oft produktüber-greifenden - neuen
Prozesse, die das Ausmass der Veränderungen bewirken. Es scheint
in unserer menschlichen Natur begründet, dass wir das mögliche
Ausmass der kurzfristigen innovationsbegründeten Veränderungen
grundsätzlich überschätzen, die mittel- und langfristigen
Auswirkungen von Innovationen aber unterschätzen!
Für das traditionelle Innovationsmanagement in Unternehmen
und Organisationen gibt es einen Handlungsrahmen, innerhalb dessen
weiterhin gültige, bekannte Methoden entwickelt wurden. Diese
umfassen die Formulierung von Zielen und Strategien, die Steuerung
der Innovationsprozesse, das Herstellen einer innovationsfreundlichen
Unternehmenskultur, sowie die Schaffung einer unterstützenden
Informationsinfrastruktur für alle Beteiligten.
Die Bewältigung der Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg
des eingeschlagenen Weges, der organisationsübergreifenden
Komplexität und Dynamik von Innovationsvorhaben, sowie der
unvermeidbaren, notwendigen Konflikte zwischen handelnden Personen,
der Gestaltung (virtueller) Zusammenarbeit unter geografisch verteilten
Mitarbeitern und Teams, des Dauerkonflikts zwischen den beabsichtigten
Entwicklungen und dem Vorhandenen, der Auseinandersetzung um das
Image des Unternehmens, mit der öffentlichen Meinung und einem
internationalisierten Rechtsumfeld, all dies stellt den eigentlichen
Test für die Innovationsstrategien und -fähigkeiten von
Organisationen dar. Je höher der Neuheitsgrad, desto höher
die Unsicherheiten und das Risiko des Scheiterns - aber auch der
möglichen Erträge! Welche Methoden werden eingesetzt,
die Komplexität zu verringern? Wer Konflikte nicht als begrüssenswerten
Teil des Geschäfts ansieht, sie nicht wahrnimmt und nicht bewältigen
kann, wird keine Innovationskultur etablieren.
Die vorherrschende Betrachtung von Innovationsprozessen, mit aufeinanderfolgenden
Phasen wie z.B. Situationsanalyse, Ideenerzeugung, Systematisierung,
Bewertung, Auswahl, Umsetzung, Markteinführung, erkennt zwar
wichtige Elemente, springt aber zu kurz. Das heutige Marktumfeld
zwingt jetzt zu ganzheitlichen Betrachtungen, schnellen Weiterentwicklungen
von Produkten und Prozessen, und ganz neuen Vorgehensweisen!
Die Suche nach gewinnbringenden Teilen in der Innovationswertschöpfungskette
bringt neue Herausforderungen mit sich. Nachhaltige Wertschöpfung
über einen längeren Lebenszyklus - besonders in den technologie-,
informations- und kommunikationsbasierenden Industrien kann zunehmend
nur noch stattfinden, wenn es gelingt, ganze Industrien zu verändern
bzw. zu schaffen. Nur potenzielle Wertschöpfung durch neue
Produkte und/oder Prozesse genügt nicht; es müssen Möglichkeiten
eröffnet werden, diesen Mehrwert auch abzuschöpfen. Dies
geschieht dadurch, dass ganze Geschäftssysteme geschaffen werden,
innerhalb deren Innovationen vermarktet, weiterentwickelt und profitabel
eingesetzt werden.
Grundsätzlich bedeutet dies, dass für jedes innovative
Vorhaben nicht nur Märkte, sondern auch die dazugehörigen
Geschäftsmodelle iterativ in einem sehr frühen Stadium
entwickelt werden müssen; nicht allein, sondern im Verbund
mit oder gegen andere Marktteilnehmer. Nur wenn entsprechende lukrative
Geschäftsmodelle prototypisch erfolgversprechend sind, lohnt
es sich, die Basisinnovation weiterzuentwickeln! Hier ist also strategisches
Denken gefragt: Wie kann ein Unternehmen die Regeln einer ganzen
Industrie so verändern oder neu definieren, dass sich an ganz
bestimmten Wertschöpfungspunkten überhaupt Gewinn aus
dem neuesten Tool, aus einer Weiterentwicklung, aus dem zielgruppenorientierten
Serviceangebot, aus der fabelhaften Logistikleistung, aus dem besten
Preis/-Leistungs-Verhältnis schlagen lässt, ohne dass
der Mitbewerb sofort mitzieht oder, schlimmer, das eigene Geschäftsmodell
überflüssig macht?
Flexibilität, feines Tuning der Antennen im Markt, Bereitschaft
zur manchmal radikalen Veränderung, Halten von Motivation und
Glaubwürdigkeit werden zu neuen Herausforderungen.
Womit und wie werden Sie bei Ihrer Innovation Geld verdienen? Die
Antworten auf diese Frage verändern sich in vermeintlich irrationalen
Sprüngen über den Lebenszyklus von innovativen Produkten
und Prozessen. Modellierungstools mit Simulationsfähigkeiten
helfen, die oft schmerzlichen Erfahrungen solcher Sprünge besser
zu bewältigen.
Wer wollen wir für wen sein? Die Grundfrage strategischen
Denkens und Handelns wird zur Daueraufgabe mit sich rasch verändernden
Antworten.
