Diagnostik - ein ungewöhnliches Wort im
Management Es gehört zum normalen Arbeitsalltag
in Unternehmen, Erkenntnisse zu suchen über Persönlichkeit,
Eigenschaften, Fähigkeiten, Einstellungen, Eignung,
Leistung, Potentiale von Bewerbern bzw. Mitarbeitern,
über interaktive Geschehnisse und Abläufe
zwischen Einzelnen und Gruppen. In diesem Zusammenhang
von Diagnostik zu sprechen ist nicht ganz unproblematisch,
weil das Wort an Medizin und Krankheit erinnert und
insofern eher unpassend für das Arbeitsleben ist.
Bei manchen Menschen weckt der Begriff zudem die falsche
Hoffnung von Objektivität, als müsse man bei
der Beurteilung von Menschen nur die wissenschaftlich
neuesten Methoden benutzen und würde hinterher
ein hieb- und stichfestes Ergebnis bekommen.
Es hat aber auch einen entscheidenden Vorteil, von
Personaldiagnostik, Einstellungsdiagnostik, Teamdiagnostik
oder auch allgemein von Managementdiagnostik zu sprechen.
Über die Verwendung dieser Begriffe meldet sich
wie von selbst und unmissverständlich der Anspruch
an, über den 'gesunden Menschenverstand' und die
normale, jedem verfügbare Menschenkenntnis hinauszugehen.
Gesunder Menschenverstand reicht nicht aus
Bei Fragen von "Passung" von Menschen zueinander,
Zusammensetzung von Projekten, Besetzung von Schlüsselpositionen,
Erkennen von Potentialen, Förderung von Mitarbeitern,
Konfliktklärungen zwischen Einzelnen oder zwischen
Abteilungen, etc. verlassen sich Linienmanager und Personalleute
oft ausschliesslich auf ihren Bauch. Mit ihren 'Bauchentscheidungen',
die gern positiv als Intuition bezeichnet werden, fühlen
sich die meisten Manager ganz wohl, was bei gefühlsmässigen
Entscheidungen ja auch nicht verwundert. Subjektiver
Entwicklungsbedarf entsteht meist an der Stelle, wo
eigene Entscheidungen begründet werden müssen
oder wo offensichtliche Fehler passiert sind.
Grundsätzlich gilt: Diagnostik spielt bei jeder
Interaktion eine Rolle. Wir sind bewusst oder unbewusst
ständig bemüht, Verhaltensweisen anderer Menschen
zu verstehen, einzuordnen, zu beurteilen, zu bewerten,
nächste Reaktionsweisen vorherzusehen etc., um
uns darauf einzustellen und dann zu reagieren.
Je komplizierter Interaktionen und zwischenmenschliche
Beziehungen sind, desto unsicherer fühlen sich
Menschen, wenn sie helfend, klärend oder beurteilend
tätig werden sollen. Teamarbeit und Projekte sind
hoch im Kurs, die Bedeutung der "Chemie" zwischen
Personen hat sich herumgesprochen. Dieser Ausdruck zeigt
jedoch zugleich: psychologische Erkenntnisse über
Persönlichkeit und Interaktionen werden auf vagem,
alltagspraktischen Niveau abgehandelt: "Die Chemie
stimmt" oder "Die Chemie stimmt nicht".
Erstaunlicherweise führen Unsicherheit und Fehler
selten dazu, Diagnostik im zwischenmenschlichen Bereich
zu verfeinern und zu systematisieren.
Hinderungsgründe für differenzierte
Diagnostik
Vermutlich sind es zwei Hauptgründe, die verhindern,
dass Manager sich systematisch und differenziert mit
Diagnostik auseinandersetzen:
- Man gesteht es sich nicht gern ein, hier Defizite
zu haben, schliesslich hat man schon sein Leben lang
mit Menschen zu tun. Gute Menschenkenntnis gehört
einfach dazu:
"auf meine Intuition kann ich mich verlassen
- meiner Frau habe ich schon nach drei Tagen einen
Heiratsantrag gemacht".
- Diagnostik verlangt, dass man sich auch mit dem
eigenen Innenleben beschäftigt: Wenn ich eine
andere Person distanzlos finde, woher weiss ich dann,
ob ich nicht vielleicht ein Problem mit Menschen habe,
die jovial und locker sind? Wer sich mit Diagnostik
auseinandersetzt, merkt recht bald, dass es nicht
reicht, nur jeweils die Anderen zu betrachten. Als
Diagnostiker sitzt man niemals auf dem Trockenen,
sondern ist immer Teil eines interaktiven diagnostischen
Geschehens. Insofern heisst Diagnostik immer auch,
sich selbst in den Blick zu nehmen: zu jeder guten
Fremddiagnostik gehört ein gründliches Kennen
und Reflektieren der eigenen Person, der eigenen Vorlieben,
Abneigungen, der momentanen Stimmungen etc..
Dies ist für viele Manager fremdes, manchmal
unangenehmes Terrain - schliesslich hat man Betriebswirtschaft
oder Jura studiert hat - und nicht Psychologie.
Diagnostik ist und bleibt subjektiv
Niemand kann heute mehr ernsthaft behaupten, dass eine
Person eine andere Person objektiv wahrnehmen oder beurteilen
kann. Physiker wissen es schon lange: man kann nichts
messen, ohne durch den Messvorgang selbst das Ergebnis
zu beeinflussen. Diese Beeinflussung durch den Diagnostiker
gilt um so mehr, wenn Menschen mit Menschen umgehen.
Dazu kommt: auch unsere Wahrnehmung ist subjektiv. Wir
konstruieren unsere Wirklichkeit, nehmen so wahr, wie
es uns entspricht, wie es uns gefällt, wie wir
gewohnt sind, wahrzunehmen. Von der Vielfalt der Informationen,
die wir in jeder Sekunde wahrnehmen können, filtern
wir das meiste heraus, nur ein Bruchteil dessen, was
wir aufnehmen, wird uns bewusst. Wenn wir z.B. hungrig
durch die Stadt gehen, riechen wir an jeder Ecke Essensdüfte,
die uns sonst gar nicht auffallen. In dieser Weise ist
jegliche zwischenmenschliche Diagnostik ein subjektives
Unikat, geprägt durch individuelle Eigenarten,
Stimmungen, Vorlieben und Abneigungen des Diagnostikers.
Sollte man es dann nicht doch besser beim Alten lassen?
Prozessorientierte und zielorientierte Diagnostik
Die Lösung des Problems liegt im Gegenteil:
es geht nicht darum, Subjektivität auszuschalten,
sondern sie zu nutzen.Die Unterscheidung, ob eine innere
Reaktion mit mir selbst oder mehr mit dem Gegenüber
zu tun hat, verlangt gute Kenntnis der eigenen Person
und die ständige Bereitschaft zur Introspektion.
Dann wird die eigene Subjektivität zu einer diagnostischen
Fundgrube. Eigene Gefühle und Impulse sind wertvolle
Hinweise und dienen als Ausgangspunkt für weiteres
diagnostisches Vorgehen. Dies könnte man dann eine
bewusste Handhabung von Intuition nennen. Sie unterscheidet
sich von der blossen 'Entscheidung aus dem Bauch heraus'
durch ein Bewusstsein der eigenen Subjektivität
und durch die Vorläufigkeit der eigenen Hypothesen,
die durch weiteres diagnostisches Vorgehen verifiziert
werden müssen.
Ein solches Vorgehen könnte man als Columbo-Technik
bezeichnen (vgl. Edwin C. Ne-vis. Organisationsberatung,
Köln 1988). Columbo geht mit offener, ungerichteter
Aufmerksamkeit vor. Er vertieft sich in eine Situation
und wartet, bis die Informationen sich zeigen. Er weiss
zunächst nicht, wohin er seine Aufmerksamkeit lenken
soll, fokussiert nicht, ist offen für scheinbar
Nebensächliches und behandelt zunächst alle
Informationen als gleichwertig. Er erscheint naiv, unlogisch,
planlos und langsam. Er arbeitet nicht mit einem besonderen
"diagnostischen" Leitfaden. Informationen
werden zunächst diffus verarbeitet, bis eine Art
von intuitiver Integration erfolgt. Die diagnostische
Ergänzung liegt in dem Vorgehen eines anderen berühmten
Detektivs: Sherlock Holmes ist ein gründlicher
Beobachter, der aus seinen Daten scharfsinnig und logisch
schlussfolgern kann. Holmes holt sich seine Informationen
präzise und planvoll und entwickelt dann deduktiv
den Ablauf der Geschichte in seinem Kopf. Er geht mit
aktiver, gerichteter Aufmerksamkeit auf die Dinge zu.
Seine Werkzeuge sind analytisches Denken, Scharfsinnigkeit
und Logik.
Man könnte die beiden Vorgehensweisen auch als
prozessorientiert bzw. zielorientiert
bezeichnen. Ein Diagnostiker beherrscht sinnvollerweise
beide Varianten. Das analytische, zielgerichtete Vorgehen
von Sherlock Holmes heisst im Unternehmen, dass man
sich klar darüber werden muss, wonach man sucht.
Um die Komplexität der äusseren Eindrücke
bewältigen zu können, bedarf es einer Reduktion
- wir benötigen Filter bzw. Raster, mit deren Hilfe
wir Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden können.
Wenn eine Führungskraft eine Situationsanalyse
zur Teamentwicklung vornehmen will, benötigt sie
Kriterien und Blickwinkel - sie muss wissen, auf welche
Aspekte der Zusammenarbeit sie schauen will.
In der betrieblichen Praxis fehlen den Managern oft
die geeigneten Kriterien: Bei Einstellungen wird "ein
guter Mann" gesucht. Die Operationalisierung, was
das genau bedeutet, findet oft nicht statt. Noch seltener
stellt man sich die Frage, wie man vorgehen will, um
Antwort auf seine Fragen und Kriterien zu bekommen.
Im Grunde ist es erstaunlich: ein zielgerichtetes Vorgehen
passt zur Kultur der meisten Unternehmen viel eher als
das 'Columbo-artige' intuitive Vorgehen. Dennoch mangelt
es an letzerem noch mehr.
Mein Fazit lautet:
- Diagnostik im Unternehmen beinhaltet Intuition.
Diese lässt sich schulen, schärfen, üben.
Vor allem muss sie bewusst gehandhabt werden, um nicht
zur willkürlichen 'Bauchentscheidung' zu verkommen.
- Diagnostik im Unternehmen braucht als Ergänzung
zur Intuition ein zielgerichtetes Vorgehen, mit dem
sichergestellt werden kann, dass die Dinge untersucht
und geprüft werden, die einem nicht beiläufig,
intuitiv oder ganzheitlich ins Auge fallen.
