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Komplexität äussert sich neben starker Vernetzung, grosser Eigendynamik auch in Zielkonflikten und Spannungsfeldern. Für diese gibt keine beste oder sogar „richtige“ Lösung, sondern es muss zwischen ver-schiedenen Zielen abgewogen werden. Statt Maximieren ist Optimieren angesagt. Ein systematisches Vorgehen in 8 Schritten kann dabei im Umgang mit Zielkonflikten zum Erfolg führen!

Acht Schritte eines bewussten und effektiven Umgangs mit Zielkonflikten
Verfolgt man sich widersprechende Ziele (z. B. hohe Kundenzufriedenheit bei tiefen Kosten) gibt es keine beste oder sogar „richtige“ Lösung. Vielmehr muss zwischen verschiedenen Zielen abgewogen werden. Statt Maximieren ist Optimieren angesagt. Optimieren kann man aber erst, wenn Zielkonflikte explizit gemacht und somit erkannt werden – und zwar nicht erst bei deren Eintreffen, sondern möglichst früh.
Zentraler Aspekt beim konstruktiven Umgang mit inhaltlichen und / oder zeitlichen Zielkonflikten ist deren Visualisierung, um auf dieser Basis im betroffenen Team (oder auch alleine) bewusst Entscheidungen fällen zu können. Dies ermöglicht es erst, beim Eintreffen der negativen Auswirkungen nicht sofort zu „kippen“, sondern die nötige Geduld bis zum Eintreffen der positiven Wirkungen zu entwickeln. Es wird nachfolgend aufgezeigt, wie dies pro-aktiv und schrittweise getan werden kann.

1. Schritt Stakeholder erfassen und relevante Faktoren ableiten
Als erstes erfolgt für ausgewählte Zielkonflikte eine Stakeholderanalyse. Für die relevanten Interessens-gruppen wird eruiert, welche positiven und negativen Interessen diese an der Realisierung unserer Ziele haben könnten. Diese Interessenslagen halten wir in Form von Substantiven (Erfolgsfaktoren) fest.

2. Schritt: Zusammenhänge und Zielkonflikte visualisieren
Diese Erfolgsfaktoren werden in einer Visualisierung kausal (nach dem Ursache-Wirkungsprinzip) vernetzt.

3. Schritt: Hebel identifizieren und Massnahmen zu Zielerreichung ableiten
Menschen diskutieren immer wieder über Dinge (und verlieren dabei viel Zeit), die keiner der Anwesenden auch nur im Geringsten verändern kann – nach dem Motto: „Wenn der Verwaltungsrat (oder die Lan-desregierung) endlich dieses oder jenes entscheiden würde, hätten wir das Problem nicht“. Handlungsfähigkeit und hohe Effektivität der geplanten Massnahmen wird aber nur erreicht, wenn sich eine Gruppe auf die eigenen Hebel zur Beeinflussung der Ziele konzentriert. Dass eine Gruppe durch die ge-schickte Wahl von Massnahmen die Entscheidungen übergeordneter Ebenen beeinflusst, ist dadurch nicht etwa ausgeschlossen. Aber die Konzentration auf die Eigenen Hebel führt zu echten, umsetzbaren Massnahmen. Der Autor stellt immer wieder fest, dass in der Praxis durch die mangelhafte Unterscheidung von Zielgrössen und Hebeln häufig Ziele und Massnahmen verwechselt werden – mit fatalen Auswirkungen auf die Unternehmungs- und Menschenführung!
Bei den identifizierten Hebeln werden zielorientierte Massnahmen abgeleitet. Dabei werden insbesondere auch flankierende Massnahmen gesucht, um mögliche Nebenwirkungen anderer Massnahmen abzu-schwächen oder sogar zu eliminieren.

4. Schritt: Analyse von Zeitverhalten und Stärken der Zusammenhänge – evtl. unterstützt durch Computersimulationen
Die Analyse von Zeitverhalten und Stärken der einzelnen Beziehungen erlaubt verschiedene Aussagen, z. B. über die nötige Geduld beim Ergreifen der Massnahmen oder die Notwendigkeit konkreter, flankierender Massnahmen zum Abbau von Negativeffekten.
Nicht-Beherrschen von Zielkonflikten kann dann zu einem Überreagieren führen. Dies kann mittels ge-danklicher und / oder computergestützter Simulation plastisch aufgezeigt werden. Wir denken uns dazu in einzelne Zielkonflikte hinein und versuchen zuerst, diese im Kopf durchzusimulieren. Das erwartete Er-gebnisse vergleichen wir anschliessend mit einer schrittweisen Simulation am PC (z. B. mittels der Simu-lationssoftware HERAKLIT). Besonders interessant ist dabei die Diskussion eingetroffener Abweichungen zwischen „manueller“ / Kopfsimulation und der computerunterstützten Berechnung des Verhaltens eines Zielkonfliktmodelles. Diese Abweichungen werden diskutiert und Ursachen erforscht.

5. Schritt: Priorisieren der Massnahmen
Gestützt auf die Analyse des Zeitverhaltens und der Intensitäten werden die Massnahmen priorisiert und nötigenfalls ergänzt.

6. Kommunikation an die Betroffenen
Die gesetzten Ziele, die visualisierten Zielkonflikte sowie die geplanten Massnahmen werden an die Be-troffenen kommuniziert - sofern diese nicht bereits in diesen Prozess einbezogen sind und somit zu Betei-ligten gemacht wurden. Die Visualisierung erleichtert die Kommunikation und das Verständnis der komp-lexen Zusammenhänge. Dies wiederum fördert die Akzeptanz der getätigten Kompromisse und der ge-planten Massnahmen. Die Visualisierung ist auch eine hervorragende Basis für eine allfällige Diskussion der Entscheidungen mit den Betroffenen.

7. Schritt: Bewertung des Erfolgs
Entsprechend der obigen Einschätzung, bis wann mit der Wirkung der Massnahmen gerechnet werden kann, wird die Erreichung der gesetzten Ziele bewertet. Bei quantitativen Zielen erfolgt dies aufgrund von Messgrössen (Kennzahlen), bei qualitativen Zielen sinnvollerweise mit Noten.

8. Schritt: Pflege des Modells und des Prozesses
Diese acht Schritte sollen nicht einmalig, sondern iterativ im Sinne eines Lernprozesses durchlaufen wer-den. Das erarbeitete Modell muss periodisch gepflegt werden. In komplexen Situationen werden im Laufe der Zeit neue Elemente relevant, Zusammenhänge ändern und wir passen unsere Ziele an, etc.. Diese Änderungen müssen periodisch (z. B. halbjährlich) in das Modell eingepflegt werden.
Nutzen eines bewussten und effektiven Umgangs mit Ziel-konflikten
Der bewusste Umgang mit Zielkonflikten mag zwar (kurzfristig) aufwändiger sein als das Ignorieren oder Verdrängen. Er hat aber enorme Vorteile:

• Ziele und Zielkonflikte sind allen Betroffenen frühzeitig bewusst. Diese sind sensibilisiert für Zielkonflikte – auch in anderen Lebens- und Management-Bereichen (z. B. Selbstmanagement).
• Die Situation ist durch die Visualisierung sorgfältig analysiert: Innen- und Aussenwirkungen sind erkannt, allfällige Probleme und Nebenwirkungen sind transparent.
• Durch die Schriftlichkeit ist eine gute Basis für wirkungsvolle Kommunikation der Zielkonflikte und der geplanten Aktivitäten gelegt.
• Der Prozess wird im betroffenen Team durchlaufen: Der Informationsstand ist abgeglichen, es besteht Klarheit über nötige Kompromisse zur Zielerreichung.
• Die Betroffenen sind von der Notwendigkeit flankierender Aktivitäten überzeugt: deren Akzeptanz und die Motivation zur Umsetzung ist hoch.
• Die realistische Einschätzung des Zeitverhaltens und der Intensitäten fördert die Geduld mit dem System und bildet eine wichtige Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg strategischer Aktionen.
• Der Prozess ist nicht einmalig, sondern wird iterativ durchlaufen und ist so für die Beteilten eine span-nende Lernchance!

Quellenangaben / Buchhinweise (inkl. Titel / Autor / Verlag / ISBN)

Kurzbeschrieb zum Autor
Dr. Jürg Honegger
Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen (HSG), Geschäftsführer der Netmap.ch** für Management-Navigation, Thalwil. Jürg Honegger hat in den letzten 16 Jahren über 600 Schulungs- und Beratungs-Workshops zur Analyse, Visualisierung und Steuerung komplexer Management-Herausforderungen in Wirtschaft und Staat mit Geschäftsleitungen und Führungskräften moderiert.