Sie sind seit 15 Jahren in der Führungs-Schulung tätig. Was hat sich in den letzten Jahren verändert?
Die allgemeinen Prinzipien dieser Welt sind sicherlich nicht substanziell umgedreht oder verändert worden.
Was man heute als Trend feststellen kann, ist, dass die Wirtschaft boomt und die Anforderungen sehr stark auf Effizienz, Wachstum und Expansion ausgerichtet sind. Einsparungen sind zwar immer noch ein Thema, doch stehen heute andere Fragestellungen im Vordergrund wie etwa "Wie erreichen wir unsere Ziele?", "Wie kriegen wir die Projekte rechtzeitig fertig?" oder etwa "Wie schaffen wir es, dass innerhalb der Firma die Vernetzung funktioniert?". Und in diesem Zusammenhang stellt sich die zentrale Aufgabe, wie schaffen es die Manager, dass im Unternehmen ein "positives Chaos" herrscht, dass die Leute Spass haben, Ziele erreichen und sich eigenverantwortlich entwickeln.
Woran liegt es, dass Führungskräfte hier immer wieder Probleme haben?
Meine Sicht als Psychologe stützt sich auf das Eisberg-Modell aus der Psychoanalyse von Sigmund Freud:
Die Unternehmensführung solcher Topmanager ist zu stark auf Tools, Techniken, Strukturen und Organi-
sationsabläufe ausgerichtet, die in beeindruckender Form präsentiert werden können. Auf die Frage aber "Was machen wir jetzt daraus?" entstehen grosse Fragezeichen. Nicht dass die Mitarbeiter in den Unternehmen nicht motiviert wären, aber der Umsetzungsprozess
von Strategien und Prozessen läuft oftmals mühsam.
Wie wirkt sich diese Erkenntnis auf Ihre Beratungstätigkeit aus?
Ein wichtiger Ansatz meiner Beratungstätigkeit fokussiert die Strategieumsetzung. Training ist dann direkt Mittel der Strategieumsetzung. Ich habe den Begriff der "Vitalisierung" geprägt, der zum Ausdruck bringen soll, dass Dinge gelebt werden müssen, dass sie zum Laufen kommen sollen. Dies ist die Aufgabe der Führungskräfte, wenn die Strategie umgesetzt werden soll. Sie können das nur mit den Mitarbeitern tun und nicht gegen sie. Es muss klar sein, dass die Ziele in der Realität von allen akzeptiert werden,
und dass innerhalb dieses Rahmens das Ausleben von Freiheitsgraden, Kompetenz und Eigenverantwortung möglich gemacht wird. Und da fehlt vielen Führungskräften in den oberen Etagen die erforderliche emotionale Kompetenz.
Also menschliche Defizite?
Nein, meine Einschätzung ist nicht, dass dies grundsätzliche Defizite sind. Der Grund liegt vielmehr zum Grossteil bei der Ausbildung. Strategie, MbO und emotionale Prozesse werden nicht parallel betrachtet. Vielmehr wird Strategie als etwas hoch Rationales behandelt.
Menschliche Faktoren werden im Trainingsbereich vor allem in die Thematik Sozialkompetenz gesteckt. Ich erlebe häufig im oberen Management den Glauben, dass es über perfekte Zahlengerüste, digitale Abläufe und Strategieumsetzungspläne gelingen könnte, eine Organisation rasch zu verändern. Den Mitarbeitern werden die Ziele vorgelegt mit der Überzeugung, dass die Umsetzung dann schon irgendwie funktionieren würde. Dies insbesondere, wenn viel Druck gemacht wird. Die Methode "Brechstange" macht zwar kurzfristig Eindruck, doch schon nach sechs oder zwölf Monaten ist die Energie verpufft. Erfolgreiches MbO hängt letztlich entscheidend davon ab, ob und wie die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden, ob die Manager das Gespür haben, dass ihre Mitarbeiter wirklich hinter den Unternehmenszielen stehen und diesen Aspekt in Ihren Vorgehensweisen beachten.
Sie stellen somit nebst den traditionellen quantitativen Zielen sogenannte qualitative Ziele in den Vordergrund?
Meine Einschätzung ist, dass der Fokus auf quantitative Ziele in der Vergangenheit ausgereicht hat. Heute gibt
es eine Entwicklung der Steuerung hin zu qualitativen Zielen. Qualitative Ziele orientieren sich klar an sachbezogenen Aufgaben und führen letztlich dazu, dass quantitative Ziele wie Gewinn und Deckungsbeitrag erreicht werden.
Besteht nicht gerade hier die Schwierigkeit in der Praxis, solche quantitativen Ziele überhaupt greifbar bzw. messbar zu machen?
In unserer Beratungstätigkeit haben wir in den letzten vier Jahren sicherlich rund 500 Zielsetzungs-Workshops durchgeführt. Da geht es schwerpunktmässig darum, auf der einen Seite Know-how, Methodenkompetenz und qualitative Ziele zu verankern. Auf der anderen Seite wird mit den Führungskräften und den Teams das Gerüst der Zielsysteme schlüssig erarbeitet. Die Workshops sind dann erfolgreich, wenn die Führungskräfte ein starkes Feeling für diesen notwendigen Prozess entwickeln, Commitment der Mitarbeiter zu erzielen. Liegt diese Einsicht nicht vor, werden solche Workshops sehr mühsam. Hier müssten dann Coaching und Führungsentwicklung ansetzen.
