«Net Economy» gilt als Umschreibung für das Zusammenrücken
von New und Old Economy, die sich - beeinflusst vom Internet - auf identische
Spielregeln annähern. Während dabei anfangs technologische Fragen
interessierten, rückte bald der Mensch in den Mittelpunkt: zunächst
als betroffener "einfacher Mitarbeiter", dann aber sehr schnell als
Führungskraft, für die sich einiges ändert!
Problem Steuerungsschwäche: Wenn Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten,
zu unterschiedlichen Zeiten und in sachlich unterschiedlicher Form arbeiten,
wird es für Führungskräfte immer schwerer, die Arbeitsprozesse
zu beeinflussen. Je mehr Systeme vernetzt sind und je mehr die Systemgrenzen
verschwimmen, umso weniger lassen sich Unternehmen steuern.
Problem Zeitdruck: Entscheidungen müssen immer rascher getroffen werden,
was auch Engpässe für die Einbeziehung der Mitarbeiter mit sich bringt.
Problem Machtverlust: "Das Internet raubt den Managern die Macht!"
Auch wenn dies etwas übertrieben ist: Der Abbau des Informationsgefälles
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter reduziert die Macht der Führungskräfte.
Problem Vertrauensdefizit: Vertrauen ist Grundlage für gute Kommunikation:
"Trust needs touch" (Charles Handy) ist aber in der Net Economy mit
ihrer zunehmenden Virtualisierung immer schwieriger zu realisieren. Gleichzeitig
kommen Führungskräfte aufgrund des stärker werdenden Wettbewerbs
in Sachzwänge, wo sie wenig Vertrauen schaffen können - auch wenn
sie als ritualisierte Selbsttäuschung weiterhin von einer breiten Vertrauensbasis
ausgehen.
Was aber ist zu tun?
1. Vision:
Bevor vorschnell abgewunken und auf die Unternehmensspitze verwiesen wird: Die
Aufgabe jeder Führungskraft ist es, ein klares und positives Zukunftsbild
für den jeweils verantworteten Arbeitsbereich zu schaffen. Gerade diese
Aktivität, die in operativer Hektik leicht untergeht, fördert Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeiter und Unternehmenserfolg.
2. Elektronische Kommunikation:
Trivial, aber nicht immer berücksichtigt: Führungskräfte sollten
die gesamte Palette der E-Communication beherrschen, von E-Mail bis hin zur
Internetkonferenz.
3. Traditionelle Besprechungen:
Mit zunehmender E-Communication sinkt die Bereitschaft zur persönlichen
("face-to-face") Kommunikation. Dies ist fatal, weil gerade auf diese
Weise Feedback generiert und Visionen sowie Gruppenziele transportiert werden
könnten.
4. Persönlicher Dialog:
Auch wenn sich Führungskräfte in der Net Economy gerne hinter Kommunikationssystemen
verstecken, bleibt das Postulat nach unmittelbarem Kontakt. Hier feiert das
klassische Mitarbeitergespräch Auferstehung, bringt aber auch die Defizite
der Führungskräfte ans Licht.
5. Authentizität:
Gerade im Internetzeitalter müssen sich Führungskräfte von anderen
abgrenzen, auch durch ihre Persönlichkeit. Nicht der Standard-Typ ist gefragt,
sondern vielmehr Unikate! Aber Vorsicht: Man erntet zwar Applaus für Volksfest-Rhetorik
wie "Wir brauchen keine glatt geschliffenen Kieselsteine sondern Führungskräfte,
die auch mal auf der Wiese liegen und die Wolken beobachten!" Man wird
aber zum Spielverderber, wenn man angesichts der breiten Akzeptanz für
diese These fragt, warum dieser Typ Mitarbeiter selten eingestellt und gefördert
wird.
6. Emotion:
Eng verbunden mit dem letzten Punkt ist die Forderung nach emotionaler Führung,
die unmittelbarer wirkt und Vertrauen schafft. Anfang der 70er Jahre kam hier
der Hinweis auf besondere Qualität von Frauen im Hinblick auf Emotion.
Dieser Stammtisch-Mythos ist aber inzwischen weitgehend verschwunden und hat
einer Denkhaltung Platz gemacht, nach der beide Geschlechter zur emotionalen
Führung fähig sind, häufig aber beide Defizite aufweisen.
Im Ergebnis ist auch die Führung in der Net Economy nicht vollkommen neu.
Es werden aber altbekannte Ingredienzien erfolgskritischer! Dies gilt speziell
für die bewusste Gestaltung der partnerschaftlichen Führungsbeziehung,
die aus der Net Economy eine gemeinsame, faszinierende Herausforderung macht.
