Wie keine andere Funktion im Unternehmen beschäftigt
sich das Personalwesen seit Jahren mit der Frage seiner
Rolle im Unternehmen. Die meisten Personalchefs sind
sich inzwischen einig, dass ihre Aufgabe aus mehr als
nur einer ordentlichen Verwaltung besteht: Zu wenige
von ihnen sind aber in der Lage, durch ihr Tun der strategischen
Bedeutung der human resources gerecht zu werden. Laut
Schätzungen des amerikanischen Gurus Jac Fitzenz
verstehen bzw. nutzen höchstens 20% der HR-Manager
ihre Möglichkeiten, einen Beitrag zur Steigerung
der Wertschöpfung im Unternehmen zu leisten. Grund
dafür sind freilich in erster Linie die Unternehmensleiter,
die sich mit einem besseren Sachbearbeiter als Personalchef
zufrieden geben. Ehrgeizige Personaler jedoch können
einiges tun, um ihren Einfluss bei der Formulierung
und Umsetzung von Strategien geltend zu machen. Mit
dem Instrumentarium des Personal-Controllings können
sie nicht nur sicher sein, dass sie zur Wertschöpfung
beitragen: Sie können dies auch dokumentieren.
Personal-Controlling als Steuerungsprozess
Ist Personalmanagement ein Prozess, wodurch der richtige
Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation, zu den
richtigen Kosten zur richtigen Zeit am richtigen Platz
sitzen soll, so kann Personal-Controlling diesen Prozess
steuern und dessen Erfolg messen. Es kann auch als Frühwarnsystem
funktionieren. Bei solchen Vorteilen ist es erstaunlich,
dass sich auf meine Frage anlässlich eines internationalen
Seminars für Personalchefs, wer sich mit Personal-Controlling
beschäftige, nur vier von über zwanzig Teilnehmern
meldeten. Was machen denn die Anderen den ganzen Tag?
Und welche Fragen stellen sie sich? Denn Personal-Controlling
verlangt Antworten auf Fragen wie: Was darf die Rekrutierung
kosten? Wie wirksam sind unsere Weiterbildungsmassnahmen?
Was müssen wir für Personalmarketing ausgeben?
Wie effektiv gehen wir mit Veränderungen um? Das
sind alles strategische Fragen, die auf Wettbewerbsvorteile
im Markt zielen.
Was man nicht messen kann, kann man bekanntlich nicht
managen. Deshalb braucht der Personalchef bei der Vielfalt
an Personalprozessen unterschiedliche Messwerte, d.h.
Kennzahlen. Aber welche Kennzahlen sind relevant und
wie kommt man zu den richtigen Messwerten für die
weichen Faktoren des Human Resources Managements? In
diesem Punkt hat sich auf dem Gebiet des Personal-Controllings
in den letzten Jahren einiges getan.
Bis vor kurzem waren - meist wegen der Interessenslage
der Geschäftsleitung - hauptsächlich Erbsenzählerei
und Personalkostenreduzierung gefragt. Durch Personal-Controlling
versuchten Personaler ihre Arbeit zu rechtfertigen.
Heute kann man eher zwischen strategischen Investitionen
und operativen Kosten unterscheiden: Erst in der Kombination
mit dem Wertschöpfungspotenzial können die
Kosten einer Massnahme richtig bewertet werden.
Die Schritte zu strategisch relevanten Kennzahlen
Zuerst müssen die Erfolgsfaktoren im Markt analysiert
werden. Worauf kommt es in den Märkten unseres
Unternehmens an? Warum kauft man von uns? Welche Voraussetzungen
müssen wir erfüllen, um erfolgreich zu sein?
Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern? Dabei
sind die eigenen Stärken und Schwächen nüchtern
einzuschätzen. Selbst die erfolgs- und traditionsreichsten
Unternehmen mussten in den letzten Jahren lernen, dass
vermeintliche Stärken wie beispielsweise "sichere
Arbeitsplätze" in der Tat keine waren.
Der zweite Schritt liegt in der Definition der Ressourcen
an Fähigkeiten, Wissen und Organisationskapital,
die für die Erfüllung der Erfolgsfaktoren
nötig sind. Ein einfaches Beispiel: Der Trend zu
mass customisation - die Massenfertigung individuell
massgeschneiderter Waren - verlangt unter anderem weniger
aber hochqualifizierte, flexible Mitarbeiter. Diese
verlangen wiederum ein Arbeitsumfeld, das mit herkömmlichen
Fabrikhallen nichts mehr zu tun hat.
Im dritten Analyseschritt wird nun dieses Soll mit dem
Ist verglichen: Was können unsere Menschen? Welche
Grenzen setzt unsere Unternehmenskultur? Reichen unsere
bestehenden Fähigkeiten für neue Märkte
und Strategien aus?
Aus der Analyse entstehen Massnahmen, deren Erfolg mit
Kennzahlen gesteuert werden kann. Mitarbeiterbefragungsergebnisse
können Informationen über Führungs- und
Produktivitätspotenzial geben. Die Investitionen
in Teambildungsmassnahmen können relevant sein,
wie auch die Anzahl der beherrschten Fähigkeiten
pro Mitarbeiter. Wahrscheinlich sind die absoluten Personalkosten
weniger interessant als das Verhältnis Personalkosten/Gewinn.
Humanvermögen und Shareholder Value
Was Personal-Controlling sehr aktuell macht, ist die
gegenwärtige Diskussion in den USA über die
Bewertung der intangible assets (unfassbare Vermögen),
denn ein immer grösserer Anteil des Unternehmensvermögens
und der Wertschöpfung besteht heute nicht aus Gebäuden,
Maschinen und Grundstücken, sondern aus Wissen,
Innovationskraft und Kundenzufriedenheit.
Müssen die Unternehmen zukünftig gründlicher
über den Wert ihres Humankapitals nachdenken, so
ist der Personalchef gefragt. Und Personalcontrolling
kann die Brücke zwischen der strategischen Personalarbeit
und shareholder value bauen.
