In vielen Unternehmen stellen die Kosten des hinzugekauften Materials und der
von aussen in Anspruch genommenen Dienstleistungen heute weit mehr als 50 Prozent
des Umsatzes dar - mit steigender Tendenz. Da ist es nur folgerichtig, der Beschaffung
eine strategische Bedeutung beizumessen und alle Hebel in Bewegung zu setzen,
um so kostengünstig wie möglich einzukaufen. So ist Beschaffungsmanagement
heute ins Rampenlicht unternehmerischer Aufmerksamkeit gerückt. Die Konsequenz
dieser Entwicklung sind strategische Allianzen, bei denen oft eine relativ hohe
wechselseitige Abhängigkeit besteht.
Paradebeispiel sind Hersteller von technischen Systemen, die einzelne Module
nur von einem oder sehr wenigen Lieferanten beziehen können - und beide
Seiten müssen sich oft mit der Bedrohung durch neue Technologien auseinandersetzen.
Hier ist "smart", wenn Lieferant und Beschaffer von vornherein ein
auf Offenheit und Vertrauen beruhendes Win-Win-Verhältnis aufbauen und
auch unter schwierigen Marktbedingungen wahren. Smart ist nicht, Kostendruck
auf den Partner abzuwälzen. Smart ist vielmehr, das gemeinsame Entwicklungs-,
Fertigungs- und Logistiksystem auf Effizienz- und Flexibilitätspotenziale
hin zu untersuchen und dementsprechend zu verbessern.
Smart ist vielmehr eine ständige Abstimmung, sodass beide Partner das
Umsatzentwicklungsrisiko von Anfang an durchschauen und sich konzentriert darauf
einstellen können.
Smart ist nicht, den Partner seine Abhängigkeit dadurch spüren zu
lassen, dass intransparente Kosten- und Preispositionen bezogen werden. Smart
ist vielmehr, Abhängigkeitssensitivitäten durch ein gegenseitiges
Lernen und Verstehen abzubauen, basierend auf der Bereitschaft, die Last gemeinsam
zu tragen und alte Zöpfe, die der andere nachweist, auch abzuschneiden.
Es geht daher in immer stärkerem Mass um ein Beziehungsmanagement.
Auf der anderen Seite des Tisches sitzen Vertriebsleute, die in der Regel einen
Tourenplan abarbeiten und nach Umsatzvorgaben gemessen werden, die aber wenig
Zeit für Innovationen, Erforschen von Kundennutzen und Problemlösungen
"verschwenden" können. Beziehungsmanagement hat die grössere
Zukunft, denn hierbei entsteht Wettbewerbsdifferenzierung, die vom Lieferanten
zum Kunden und dessen Kunden weitergereicht werden kann. Hierbei entsteht neuer
Kundennutzen als Ergebnis eines Ideenaustauschs.
In solchen Situationen hat der "Einkauf" eine umfassendere Aufgabe
als das Verhandeln mit dem Lieferanten. Er muss die richtigen Verantwortungsträger
des oder der Lieferanten mit den richtigen Verantwortungsträgern in der
eigenen Organisation in Beziehung setzen und diese Beziehung als Win-Win-Relationship
steuern.
Ziel ist der dauerhafte Differenzierungs- und Kosten-Leistungs-Vorsprung des
beschaffenden Unternehmens durch eine optimale Komplementarität mit dem
liefernden Partner. Je schwieriger diese Komplementarität zu entwickeln
ist, um so strategisch wirksamer ist sie in der Regel - den guten Willen beider
Seiten vorausgesetzt. Der Prozess dieses organisationalen Lernens selber ist
erlernbar. Der Prozess besteht aus einem Zyklus mit fünf Abschnitten:
- Abstimmen der Zukunftsvisionen des beschaffenden und der von ihm ausgewählten
Lieferunternehmen
- Charakterisierung des Deltas zwischen der angestrebten Zukunft und dem Status
quo sowie der Barrieren auf dem Weg zur gemeinsamen Zukunft
- Einkreisen der wichtigsten Hebelpunkte, um die identifizierten Barrieren
zu überwinden und um die Zusammenarbeit in Richtung auf die angestrebte
Zukunft zu entwickeln
- Gemeinsame Massnahmenplanung und Vereinbarung von Spielregeln
- Ausführen, Steuern und Korrigieren
Wenn wir alle in Europa in dieser Hinsicht Fortschritte machen würden,
wäre viel gewonnen, denn einer der Trümpfe europäischer Unternehmen
im internationalen Wettbewerb ist immer noch die Beziehungsinfrastruktur im
europäischen Heimmarkt. Sie kann gezielt durch strategische Allianzen zum
Wettbewerbsvorteil gemacht werden.
