Sie haben in Ihrer Funktion als Gastprofessor am
MIT in Boston eine Studie über "Hyper-Growth-firms"
geleitet. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse daraus?
Wir sind mit unserer Studie zur Erkenntnis gelangt, dass ein Unternehmen
zum Überleben zwingend eine Wachstumsstrategie entwickeln muss.
Man darf beispielsweise nicht ausschliesslich eine Kosten-führer-
oder eine Nischen-Strategie verfolgen, sondern auch gezielt eine Wachstumsstrategie.
Zudem muss die Wachstumsstrategie zwingend verknüpft sein mit
einer systematischen Wissensentwicklung in der eigenen Organisation.
Es ist dabei unabdingbar, die Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen,
die einen systematischen Umgang mit Wissen ermöglichen. So gesehen
ist eine Wachstumsstrategie wesentlicher Bestandteil einer Unternehmensstrategie.
Welche Strategien gibt es, mit welchen ein nachhaltiger und
profitabler Wachstum erzielt wird?
Wir haben herausgefunden, dass sich 3 unterschiedliche Strategien
unterscheiden lassen:
Scaling: Darunter versteht man eine Skalierung der Produkte-,
der Marketing- und Verkaufsaktivitäten, d.h. ein Unternehmen
spezialisiert sich auf die Bedürfnisse einer besonderen Kundengruppe
und standardisiert seine Produkte. In der Konsequenz erschliesst
man sich einen grösseren Markt. Geeignet ist die Skalierungsstrategie
insbesondere für Massenprodukte. In diesem Kontext entscheidend
ist die Fähigkeit, Wissen in den Bereichen Massen-Marketing
und Produktion aufzubauen, um einem rasch wachsenden Kundenpotenzial
auch einen einwandfreien Support anbieten zu können.
Duplication: Bei der Duplizierung erobert ein Unternehmen
mit einem bestehenden und erprobten Business-Modell neue Märkte.
Am Beispiel von Ikea kann diese Strategie sehr gut nachvollzogen
werden. Ikea hat eine Wachstumsstrategie, um mit dem bestehenden
Businesskonzept in neue Märkte einzutreten. Das Konzept beinhaltet
den Aufbau der Ladeninfrastruktur, Planung der Personal-Ressourcen,
Initialisierung von Marketingaktivitäten u.a.m. Nach der erfolgreichen
Initialisierung wird eine lokale Länderorganisation für
den Roll-out aufgebaut. Damit kann ein Geschäft sehr schnell
Profit generieren. Duplication eignet sich deshalb für Geschäfte,
bei welchen Kunden weltweit die gleichen Bedürfnisse haben,
d.h. die Unterschiede klein und lokal sind. (Bsp. Bettgrössen
in Japan). Man kann Produkte standardisieren, muss aber als Voraussetzung
Zugriff auf eine gut funktionierende Distribution haben.
Granulation: Wenn Wachstum in neue Märkte nicht möglich
ist, müssen neue Produkte-Kategorien, Technologien und Kundengruppen
aufgebaut werden. Dies kann nur durch Integration von Wissen entstehen.
Wissen von Mitarbeitern, von Kunden und vom Markt. Granulation heisst
Lernen und systematischer Aufbau von Wissen.
Sehen Sie Parallelen zwischen Wachstumsstrategien in den USA
und in Europa?
In den USA steht mehr Venture Capital zur Verfügung und es
ist leichter, Geldquellen zu erschliessen. Nehmen Sie als Beispiel
die Schweizer Firma Phonak: Parallel zu Ihrem Wachstum hat es dieses
Unternehmen verstanden, auch die Fähigkeiten im Management,
in der Produktion, in der Marktdurchdringung aber auch im Knowledge-Management
so aufzubauen, dass ein nachhaltiges Wachstum entstanden ist. Wachstum
ohne Profit und Nachhaltigkeit ist ein willkürliches Wachstum,
jedoch kein strategisches Wachstum. Deshalb müssen Investoren
auch die Fähigkeit besitzen zu beurteilen, ob ein Unternehmen
effektiv nachhaltiges oder eher willkürliches Wachstum produziert.
"At Netigy, knowledge management is a way of life. It is integrated
into everything we do on a daily basis, and it promotes exchange
among colleagues, between consultants and clients, and even among
our clients. By empowering our people and clients with key knowledge
assets, Netigy is able to consistently exceed client expectations
through: 1. innovative solutions 2. enhanced, consistent performance
3. leveraged expertise 4. accelerated service delivery"
(Aus den Unternehmensgrundsätzen von Netigy Corporation; www.netigy.com;
23.03.01)
Welche Funktion spielt Knowledge-Management bei der Umsetzung
von Wachstumsstrategien?
Ich bin In den USA während meiner Forschungstätigkeit
auf eine interessante Firma gestossen: Netigy, einen Internet-Service-Provider.
Dieses Unternehmen hat es erfolgreich verstanden, eine Firma innerhalb
von 8 Monaten aus dem Nichts aufzubauen und mehr als 650 Angestellte
in kürzester Zeit zu integrieren. Den Verantwortlichen ist
es von Anfang an bestens gelungen, ein griffiges Knowledge-Management
für ihre Prozesse und Technologien umzusetzen. So ist eine
wirkliche, gelebte "Knowledge-sharing" Kultur entstanden.
Gibt es neue Instrumente und Methoden zur Evaluation von Wachstumspotenzialen?
Es braucht eine Business-Planung mit Szenarien, welche die zentralen
Fragen zu den Wachstumspotenzialen behandelt. Dazu zählen:
- Wie und wodurch kann man mehr der bestehenden Produkte an bestehende
Kunden verkaufen?
- Wie und wodurch kann man neue Produkte an bestehende Kunden
verkaufen?
- Wie und wodurch kann man mit bestehenden Produkten neue Kunden
gewinnen?
- Mit welchen neuen Produkten können neue Kundenkreise erschlossen
werden?
- Wo bestehen neue geografische Gebiete, welche erschlossen werden
können?
- Wie kann man Zulieferer besser einbinden, Partnerschaften mit
anderen Firmen eingehen um neue Technologien zu entwickeln?
- Wie und mit welchem Ziel kann man Kunden, (Lead-Users) in die
Produkte-Entwicklung einbinden?
Schnelles Wachstum bedeutet auch schnelle Entscheidungen. Gibt
es finanzielle Kennzahlen, welche in Phasen des raschen Wachstums
von spezieller Bedeutung sind?
Es braucht einen gesunden Umgang mit den finanziellen Kennzahlen,
aber vor allem geht es darum, welches Business-Modell ein Unternehmen
hat. Die zentrale Frage ist: Wie generiert man Profit. Dazu braucht
es ein Businessmodell, welches nicht nur vom Management, sondern
auch von allen Mitarbeitern verstanden wird. Denn die Mitarbeiter
müssen über Gewinnschwellen, Break-Even und Kostenfaktoren
Bescheid wissen. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass es nicht
allein Umsatz bedeutet, wenn ein Unternehmen in "good shape"
ist. Ein Unternehmen ist dann in "good shape", wenn man
Geld verdient. Die Mitarbeiter müssen deshalb wissen, bei welchen
Umsatzzahlen und Produkten Geld verdient wird und wo das Unternehmen
Geld verliert. In der Konsequenz heisst das, dass Mitarbeiter laufend
informiert und geschult werden und so kontinuierlich Geschäftserfahrung
sammeln.
"Hyper Growth" muss geführt werden. Mit welchen
Anforderungen an Leadership und Kommunikation sieht sich ein Manager
von heute konfrontiert?
Die Leadership-Anforderungen sind sehr hoch. Der Leader muss
eine gewisse Kohärenz einbringen. Grundsatzwerte wie Kundenorientierung,
Vertrauen unter den Mitarbeitern oder Kostenbewusstsein muss vorgelebt
werden. Die Geschäfsmodelle müssen kommuniziert werden
und die Vision täglich erlebbar und erkennbar sein. Eine zweite,
sehr wichtige Führungsaufgabe ist: Train the high-potentials.
Die Potenziale der Mitarbeiter müssen laufend geschult und
gefördert werden. Zudem heisst Führung auch, sich sehr
stark in operativen Dingen wie Produkte-Entwicklung, neue Technologien
oder Verkauf zu beteiligen. Gleichzeitig muss ein Leader aber auch
die Fähigkeiten besitzen, sich zurückzuziehen um über
Strategien und Wettbewerbsfähigkeit nachzudenken. Sehr oft
kommen Führungskräfte zu schnell nach oben und verharren
immer noch zu stark im Operativen, weil die strategischen Fähigkeiten
fehlen, da diese nicht geschult und gefördert wurden.
Durch die Integration neuer Mitarbeiter entstehen auch neue Ideen
für Prozesse, Produkte oder das Marketing. Dies bedeutet zugleich
Chance und Risiko für die Organisation und hier ist Leadership
gefordert. Durch konsistentes Handeln in der Führung muss in
solchen Phasen Einfluss genommen werden.
Strategie-Professoren zitieren oft den Grundsatz "Structures
follows Strategies". Stimmt dies auch für Wachstumsstrategien?
Die beiden Faktoren beeinflussen sich gegenseitig. Bei Wachstumsstrategien
ist das sehr offensichtlich. Firmen, die schnell wachsen, verändern
ihre Organisations-Struktur sehr häufig und sehr schnell. Deshalb
wurde bei Ikea für die Wachstumsstrategie eine spezielle Expansionsgruppe
aufgebaut. Diese Division agierte neben den anderen operativen Einheiten
und erarbeitete neue Wachstumsoptionen, welche Ikea die Möglichkeit
bot, eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und Wachstumspotenziale
schnell und auch gezielt anzugehen, ohne bestehende Ressourcen und
Strukturen zu belasten.
Welche kritischen Faktoren behindern Wachstumsstrategien in
Unternehmen?
Lange Kommunikationswege verzögern die Entscheidungsprozesse.
Grundproblem: fehlendes Wissen für neue Technologien. Fehlende
Risikobereitschaft zu investieren. Fehlende Bereitschaft, aus gescheiterten
Wachstumsprojekten zu lernen. Erfolg hat nur, wer bereit ist, aus
den gemachten Erfahrungen - positiven und negativen - zu lernen.
Diese Erkenntnisse müssen den Mitarbeitern systematisch zur
Verfügung gestellt werden. Man muss sich für Learnings
Zeit nehmen. Es lohnt sich auch, von Erfolgsgeschichten, aber auch
von Misserfolgen anderer Firmen zu lernen.
Interview: Christophe Soutter/ZfU
