1. Kein Unternehmenswert ohne Kundenwert
Fragt man nach den Quellen des Unternehmenswertes, so stellen die Kunden die wichtigste Ressource für Erträge und somit für den Unternehmenswert dar. Kundenbeziehungen müssen daher als Geschäftsbeziehungen verstanden werden, so dass sich die Unternehmensführung fragen muss, wie die Kundenpotenziale gesteigert, die Kundenbeziehungen rentabler und neue attraktive Kunden gewonnen werden. Wenn ein Unternehmen Kundenbeziehungen als den Hebel für die Steigerung des Unternehmenswertes verstanden hat, ist die logische Konsequenz der Wandel von der Produkt- zur Kundenorientierung. Damit tun sich jedoch zahlreiche Unternehmen schwer. Eine Hilfestellung bei der systematischen wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen liefert das "Customer Relationship Management (CRM)".

2. Systematische Steigerung des Kundenwertes durch CRM
Welche Wirkung hat die Marke auf die Kundenbeziehung? Warum lässt die Loyalität der Kunden trotz erheblicher Anstrengungen des Unternehmens nach? Wie kann der Vertrieb mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes gesteuert werden? Wie bringe ich Kunden auf neue Kanäle? Bei der Suche nach Antworten auf diese Fragen wird den Kernfragen des Kundenmanagements häufig nicht nachgegangen: Welche sind die profitablen Kundenbeziehungen? Was sind die Gründe für Profitabilitätsunterschiede? Wie kann die Profitabilität der Kundenbeziehungen erhöht werden? CRM rückt diese Fragen in den Mittelpunkt, indem es eine Kundenbeziehung von zwei Seiten betrachtet: Wie können der Wert für den Kunden und der Wert für das Unternehmen gesteigert werden? Hierfür macht es sich CRM zur Aufgabe, die Kunden kennen zu lernen, die Kunden zu bewegen und mit den Kunden zu lernen.

3. CRM durch differenzierte Geschäftsmodelle
Um den Wert der Kundenbeziehungen und damit den Unternehmenswert zu steigern, reicht ein einziges Geschäftsmodell nicht mehr aus. Unsere Erfahrungen bei der Realisierung von CRM zeigen, dass es in jeder Branche und jedem Unternehmen eindeutige Beziehungsmuster gibt, nach denen sich Geschäftsbeziehungen unterscheiden. Für jeden Beziehungstyp muss ein eigenes Geschäftsmodell entwickelt und umgesetzt werden, indem die Aufgaben des CRM differenziert bearbeitet werden:

• Den Kunden kennen lernen: Identifizierung der verschiedenen Kundentypen, Untersuchung ihrer wirtschaftlichen Grundstruktur, Verhaltensweisen und Beziehungsdauer.
• Den Kunden bewegen: Entwicklung von Strategien und Massnahmenprogrammen gemäss den Bedürfnissen des Kundentyps und seinen Potenzialen für das Unternehmen.
• Mit dem Kunden lernen: Lernen des Kunden, welchen Wert das Unternehmensangebot für ihn hat, wie er es nutzen kann usw.; Lernen des Unternehmens, wie es dem Kunden diese Aspekte kommunizieren kann, indem ein typspezifisches Kommunikations- und Kontaktmodell entworfen wird.

4. Implementierung durch Business Development Pläne
CRM darf bei der Geschäftsmodellentwicklung nicht halt machen, sondern ist nur so erfolgreich, wie konsequent die Geschäftsmodelle implementiert werden. Dabei hat sich erwiesen, dass Business Development Pläne, die Ziele, Maßnahmenpläne, Verantwortlichkeiten usw. bezüglich der verschiedenen Kundentypen verbindlich festschreiben, einen hilfreichen Leitfaden bei der Implementierung darstellen. Diese Business Development Pläne können für sämtliche Kundentypen gleichzeitig oder pilotartig zunächst bei einem Kundentypen umgesetzt werden.
Durch CRM kann eine differenzierte Kundenbearbeitung realisiert werden, die Streuverluste bei Investments in die Kundenbeziehungen vermeiden hilft. Damit müssen durch CRM sämtliche investive Massnahmen eines Unternehmens auf den Prüfstand gestellt werden, indem Wertsteigerungen für den Kunden und Mehrerträge vom Kunden optimiert werden.