Immer mehr Menschen, die keinen - oder nur wenig -
direkten Kontakt zueinander haben, arbeiten in Teams
zusammen. Ungeachtet dieser Tendenz haftet dem Phänomen
"Virtuelle Teams" noch immer der Charakter
des Exotischen an.
Meist werden mit dem Gedanken die "around-the-globe/around-the-clock"
Teams in Verbindung gebracht, wo der indische Softwareingenieur
am späten Nachmittag, bevor er nach hause geht,
sein Arbeitspaket an die amerikanische Kollegin schickt,
welche die Arbeit aufnimmt, fortführt und ihrerseits
am Nachmittag an den irischen Kollegen weiterleitet.
Dieses "Anytime/Anywhere" trägt zum exotischen
Geschmack bei und versperrt den Blick dafür, dass
virtuelle Teams heute schon ein wesentlicher Bestandteil
des Managementalltags geworden sind.
Im modernen Management sind virtuelle Teams, unabhängig
von räumlicher Distanz und Zeitverschiebung, längst
in die alltägliche betriebliche Zusammenarbeit
integriert.
Virtuelle Zusammenarbeit findet statt, obwohl die Betroffenen
zur gleichen Zeit am gleichen Ort sind.
Die Effizienz der Arbeit ist grösser. Wesentliche
Veröffentlichungen widmen einer kritischen Betrachtung
des tot geglaubten "Taylorismus" viel Aufmerksamkeit,
weil die IT es ermöglicht, auch den ständig
wechselnden Markt- und Innovationszyklen gerecht zu
werden und ähnliche Produktivitätseffekte
zu erzielen wie es in "stabilen Zeiten" mit
dem Taylorismus möglich war.
Virtuelle Teams erfordern neue Kompetenzen von Führungskräften
und Mitarbeitern.
Von der Führungskraft wird gefordert, dass sie
auf gemeinsame Ziele einstimmt, visionär inspiriert,
commitment für die Zusammenarbeit schafft und das
bei abnehmendem persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern.
Die Anforderungen an die Sozialkompetenz werden höher,
die Einflussnahme durch persönlichen face-to-face
Kontakt geringer.
Da kann es durchaus sein, dass der rhetorisch geschickte
Selbstdarsteller in seiner Rolle nicht mehr so glänzen
kann und der ruhige Analytiker seine Sternstunde im
virtuellen Team hat.
Lokomotion (das Vorantreiben von Arbeitsprozessen,
-inhalten und -ergebnissen in Gruppen) wird durch virtuelle
Teams verbessert. Kohäsion (Teamführung,
-integration und -zusammenhalt) wird durch virtuelle
Teams erschwert.
Kompetenzen, die bei herkömmlichen Teams "in
der zweiten Reihe" standen, gewinnen grosse Bedeutung:
ohne gutes "Process Monitoring" sind virtuelle
Teams nicht in der Lage zu arbeiten. Bei den face-to-face
Gruppen leistet man sich - auch bewusst - etwas mehr
Unstrukturiertheit.
Fakt ist, dass Teamleiter und Teammitglied künftig
all die Kompetenzen beherrschen müssen, die für
beide Formen der Zusammenarbeit relevant sind.
Die Anforderungen an die Sozialkompetenz werden v.a.
immer wichtiger:
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, sensitives
Eingehen auf andere, Überzeugungs- und Darstellungskraft,
Durchsetzung und Beeinflussung, Motivation und Inspiration
waren schon immer wichtige Kompetenzen im Teamwork.
Die neue Herausforderung besteht darin, diese Fähigkeiten
auch auf virtuelle Kommunikation umzusetzen,
mit der steigenden Vielfalt der Gruppenmitglieder (Kulturen,
Geschlechter, Ausbildung, etc.) umzugehen und diese
Fähigkeiten in den reduzierten persönlichen
Kontakten gezielter und wirkungsvoller einzusetzen.
Die Unterscheidung zwischen herkömmlichen und
virtuellen Teams wird in naher Zukunft weitestgehend
aufgehoben sein.
Viele Manager und Unternehmen haben die Dimension dieses
Trends für ihren künftigen Geschäftserfolg
noch nicht erkannt. Die Zukunft wird aber zeigen, wer
dieser Themenstellung rechtzeitig die richtige Priorität
eingeräumt hat
