Begegnen uns im Kundenkontakt, bei Besprechungen oder in Entscheidungssituationen Widerstände oder Konflikte, so spiegeln diese oft wieder, was wir an uns selbst noch zu wenig gemanagt haben. Selbstmanagement heisst aber auch, den Anderen und sich selbst zu achten und zu würdigen.

Menschen, Gespräche oder Projekte zu führen heisst in erster Linie: Sich selbst zu führen. Begegnen uns im Kundenkontakt, bei Besprechungen oder in Entscheidungssituationen Widerstände oder Konflikte, so spiegeln diese oft wieder, was wir an uns selbst noch zu wenig gemanagt haben. Konflikte im Berufsumfeld helfen somit, uns persönlich weiterzuentwickeln, um konstruktiver und erfolgreicher zu führen und zusammenzuarbei­ten. Ob wir kommunizieren, Menschen führen oder Projekte leiten: Unbewusst rufen wir mit unserer ganzen Persönlichkeit – die sich in Kleidung, Stimme, kommunikativem Verhalten und auch in Managementmethoden wiederspiegelt – in der Arbeitsumgebung ein Echo hervor, das in anderen Menschen widerhallt. Sie reagieren auf dieses Echo und spiegeln uns in ihrem Verhalten eigene Resonanzen wieder. Der Umgang mit diesen Echoprozessen entscheidet darüber, ob wir Konflikte konstruktiv bewältigen können. Nehmen wir Entwicklungen nicht auf uns, obwohl sie anstehen, werden sie oft von der Situation oder dem Umfeld für uns „erledigt“ – selten jedoch in dem von uns gewünschten „Echo-Sinne“.

Sich selbst managen
Einfacher, als jemand anders zu ändern ist es, sich selbst zu ändern – denn in der eigenen Person liegt der Schlüssel, um selbstbestimmt statt fremdbestimmt zu handeln und die eigenen Einflussmöglichkeiten wahrzunehmen. Der Fokus wird wegverlegt von Zwängen und Notwendigkeiten hin zum Bewusstsein, jede Situation konstruktiv gestalten und beeinflussen zu können. Insofern ist mit Selbstmanagement die Fähigkeit angesprochen, sich selbst steuern und beeinflussen zu können. Selbstmanagement heisst aber auch, den Anderen und sich selbst zu achten und zu würdigen. Die Eckpfeiler der Selbstverantwortung sind:

1. Commitment leben
Oft reiben Menschen sich an Dingen auf, die sie nicht ändern können. Dadurch verlieren sie den Blick für das, was sie ändern könnten und vergessen, dass sie – einst – ihre Situation selbst gewählt haben. Jeder Mensch wählt seine Lebenssituation im Grunde jeden Tag erneut. Wir wählen, ob wir die Umstände entweder verändern, sie lieben lernen, oder, wenn es nicht mehr geht, verlassen. Diese Form der Selbstbestimmung impliziert einen sehr bewussten Umgang mit Entscheidungen. Handlungs- und Gestaltungsspielräume können so neu ausgelotet und entdeckt werden. Diese selbstverantwortliche Haltung heisst auch Commitment und meint die Zustimmung und Einwilligung in die eigene Wahlfreiheit. Wenn ich als Führungskraft diese Haltung lebe, werden auch meine MitarbeiterInnen ein anderes Verhalten zeigen.

2. Selbstwertgefühl stärken
In vielen Konfliktsituationen ist das Selbstwertgefühl angegriffen: Man fühlt sich übergangen, falsch verstanden, entwertet, minderwertig oder „unter Wert“ behandelt. Die Folgen eines geringen Selbstwertgefühls sind oft, dass wir andere Personen entwerten oder uns übertrieben darstellen. Die Pflege des eigenen Selbstwertgefühls hilft, Konfliktsituationen besser zu meistern und Menschen offen und kooperativ zu begegnen. Das Selbstwertgefühl wird von sechs Säulen getragen: Kann sich das Selbstwertgefühl auf viele Säulen stützen, so ist es weniger anfällig für „Schiffbrüche“. Stützt ein Mensch jedoch seine innere Kraftquelle nur auf eine Säule (z.B. der Workoholic), kann er wie ein Kartenhaus zusammenbrechen, wenn diese Säule wegbricht. Ein gutes Selbstwertgefühl wirkt sich auch auf die Bereitschaft aus, eigene Fehler einzugestehen sowie Fehler als Lernchance und Orientierung zu sehen.

3. Teufelskreise erkennen
Selbstmanagement heisst auch, dass wir kein Opfer der Umstände sind und anderen Personen – ohnmächtig – ausgeliefert sind. Im Gegenteil: Wir gestalten die Welt mit und erkennen, dass nicht die andere Person eben so ist, wie sie ist, sondern dass das Verhalten einer anderen Person Teil einer gemeinsamen Beziehungsdynamik ist, dass Konflikte ein Echo auf unsere Entscheidungen und unser Handeln sind. Dies fällt leichter, wenn wir uns verdeutlichen, dass wir durch jeden Konflikt einen Gewinn erzielen und ungeliebte Situationen z.B. durch unsere Sturheit aufrechterhalten. So entsteht ein Teufelskreis.

Nehmen wir die Delegation: Weil wir das Gefühl brauchen, als Führungskraft die Dinge letztlich doch besser zu können, delegieren unsere Mitarbeiter durch qualitativ niedrige Arbeit die Aufgabe und die Verantwortung an uns zurück. In der Folge delegieren wir weniger.

4. Klaren Standpunkt einnehmen
Je klarer Menschen ihren eigenen Standpunkt einnehmen, eine innere Linie entwickeln, nicht nur Ja-Sagen, sondern ebenso ihre Rechte einfordern, desto ernster werden sie genommen. Am Beispiel der Zielvereinbarungen erfahren Führungskräfte dies oft: werden Ziele nur unklar formuliert, dann ist das Ergebnis unbefriedigend. Zum klaren Standpunkt gehört auch die Reflexion der eigenen Rolle: Einerseits möchten Führungskräfte die Interessen der MitarbeiterInnen nach oben vertreten, andererseits verstehen sie die Bedenken der Geschäftsführung. Oft schliessen sich auch die Aufgabe, für Zielerreichung und Effektivität zu sorgen und die Aufgabe, für ein gutes Klima und Zusammengehörig-keitsgefühl zu sorgen, gegenseitig aus.

5. Grenzen ziehen
Im Umgang mit anderen Menschen werden immer wieder die eigenen Grenzen getestet. Je besser ich diese selbst kenne, umso klarer werden diese auch von anderen respektiert. Persönliche Grenzziehung heisst nicht, sich hinter einer Glaswand zu verstecken. Vielmehr bedeutet es:

• Mut zum Nein-Sagen
• Respekt vor den eigenen Grenzen
• Aushalten von (meist versteckten) Ängsten
• Vertrauen in die eigene Entscheidung und Sichtweise

6. Arbeitskapazität fördern
Kümmern wir uns hauptsächlich um die sowohl dringenden als auch wichtigen Dinge im Beruf, dann verkommen wir zur Feuerwehr, die immer dort hinfährt, wo ein Brand schwelt, sich aber nie den Ursachen widmen kann. Daher ist es wichtig, sich auf langfristige Aufgaben zu konzentrieren, und zwar vorrangig auf das, was wichtig aber wenig dringlich ist. So können wir Krisen vorbeugen und unsere eigene Arbeitsfähigkeit langfristig fördern. Es geht also weniger darum, Zeit zu managen, sondern darum, uns selbst zu steuern. Von vornherein verhindern wir so, dass eine Situation sich überhaupt zu einer Krise entwickelt. Wir setzen nicht Prioritäten für das, was auf dem Terminplan steht, sondern wir setzen Termine für unsere Prioritäten. Diese Einstellung heisst, dass wir jede Aktivität daraufhin überdenken, ob sie langfristig zu einer höheren Effektivität führt und zur Vorbeugung von Krisen in der Zukunft beiträgt. Dies ist der Weg weg von der Fremdbestimmung hin zur Selbstbestimmung.