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Der grösste Teil des immateriellen Wertes entsteht aus dem spezifischem Wissen einer Organisation und dieses wiederum aus der Interaktion qualifizierter Mitarbeiter. Der springende Punkt für Unternehmen ist, dass meist nicht die Organisation, sondern die Mitarbeiter im Besitz dieses Wissens sind.

Immaterielle Werte manifestieren sich in einer Vielzahl von finanziell und strategisch bedeutenden Erscheinungsformen, wie z.B. Marken, Kundenbeziehungen, Patente, Software, Know-how, F&E Aufwendungen, usw. Unbestritten ist, dass Marken von beträchtlichem Wert sein können oder dass das Know-How einer Organisation durchaus ein Grund für eine Übernahmeofferte sein kann. Niemand würde auch bestreiten, dass beim Zusammenbruch einer Organisation weit mehr als nur materielle Werte verloren gehen. Märkte und Manager haben längst erkannt, wieviel immaterielle Werte in einer Organisation stecken. Dies drückt sich auch in entsprechenden Buchwerten, Börsenkursen oder Übernahmeangeboten aus. Seit 1996 regeln daher die Swiss GAAP FER 9 für an der Schweizer Börse kotierte Unternehmen auch die Behandlung von immateriellen Werten in der Jahresberichterstattung. Unter bestimmten Bedingungen können (und sollen) diese aktiviert und abgeschrieben werden.

Wo entsteht Wert?
Der grösste Teil des immateriellen Wertes entsteht aus dem spezifischem Wissen einer Organisation und dieses wiederum aus der Interaktion qualifizierter Mitarbeiter. Zugleich sehen sich Organisationen und ihre Mitarbeiter aufgrund neuer Kommunikations- und Informationstechnologien mit einer überwältigenden Flut von Informationen konfrontiert. Nicht mehr die herkömmlichen Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit oder Boden sind in unserer Wirtschaft entscheidend, sondern Wissen. Der springende Punkt für Unternehmen ist, dass meist nicht die Organisation, sondern die Mitarbeiter im Besitz dieses Wissens sind.

Die grösste Herausforderung für Manager ist heute, diese Kopfarbeiter richtig zu managen. Wie aber misst man deren Effektivität und Effizienz ? Das Wissen einer Mitarbeiterin zu messen und direkt mit dem Wert des Unternehmens in Verbindung zu bringen, stellt sich in den meisten Fällen als äusserst schwierig heraus. Je weiter eine Person am Anfang der Wertschöpfungskette steht, desto schwieriger ist es, einen kausalen Zusammenhang zwischen dem Wissen einer einzelnen Person und dem Erfolg einer Leistung am Markt herzustellen. Das Problem ist bekannt und es existieren daher auch externe wie interne Ansätze das Wissen einer Unternehmung zu erfassen und seinem Wert entsprechend zu managen.

Wie wird Wissen bewertet?
Externe Ansätze setzen meist am Marktwert einer Organisation an und leiten daraus eine Bewertung des gesamten «Intellectual Capital» einer Organisation ab.  So wird der Marktwert als Summe aus Nettogegenwartswert (Discounted Free Cash Flows) und einer Residualgrösse ausgedrückt. Diese Residualgrösse beschreibt den Wert aller immateriellen Werte sowie das Wertschöpfungspotential der betreffenden Organisation. Andere Ansätze gehen von der Differenz zwischen Übernahmepreis und Marktwert aus oder nehmen Marktwert vs. Wiederbeschaffungskosten als Richtgrösse. Das grösste Problem solcher Residualgrössen ist jedoch, dass sie lediglich den Gesamtwert des Wissens einer Organisation beziffern können, jedoch nichts aussagen über die Zusammensetzung oder Entstehung einzelner Komponenten. Effizienz- und Effektivitätsüberlegungen beispielsweise in Bezug auf Personalentwicklungsmassnahmen können basierend auf solchen Grössen nicht angestellt werden. Hinzu kommt, dass Marktwerte auf Einschätzungen von Aussenseitern beruhen, die nur eine beschränkte Sicht der tatsächlichen Verhältnisse im Unternehmen haben.

Interne Bewertungsversuche wie z.B. Personalcontrolling-Konzepte oder Balanced Scorecards zielen stärker auf Effizienz- und Effektivität des Wissens ab. Das Hauptproblem hier ist (neben Fragen der Quantifizierbarkeit, des vertretbaren Aufwands, der Validität und anderen) die Messbarkeit und damit auch eine (finanzielle) Bewertung. Wie soll zum Beispiel eine besonders innovative Kultur gemessen und bewertet werden?

Interne wie externe Ansätze haben beide eine gewisse Aussagekraft bezüglich Effizienz, Effektivität und Wert des Wissens, können jedoch keine direkte Verbindung zwischen individuellem Wissen und dem «Intellectual Capital» der ganzen Organisation herstellen. Da es sich hier jedoch um den entscheidenden Produktionsfaktor handelt, muss man trotzdem versuchen, Wissen in irgendeiner Form zu erfassen und zu beurteilen. Was kann man also tun, um für Aktionäre, Kooperationspartner, Kunden, Mitarbeiter und nicht zuletzt für sich selbst eine Brücke zwischen Effizienz und Effektivität des Wissens einzelner Mitarbeiter und dem Gesamtwert des Wissens für die Unternehmung zu schlagen?

Was können Manager tun?

1. Stellen Sie sich regelmässig folgende Fragen:

• Welches Wissen ist relevant?
• Woher kommt dieses Wissen?
• Wie erfolgt die Umsetzung in die Praxis?
• Wo und in welcher Form wird dieses Wissen am besten dokumentiert?
• Wie soll dieses Wissen geteilt und verteilt werden?
• Was muss ich entlernen oder vergessen?

2. Stellen sie sicher, dass sich Investitionen und Aktivitäten im Bereich Personalentwicklung immer an den vereinbarten persönlichen Zielen orientieren, und dass sich diese voll und ganz aus den Bereichszielen ableiten. Diese wiederum sollten immer Ausdruck einer klaren, ausformulierten Bereichs- resp. Unternehmensstrategie sein.

3. Schaffen sie Anreize, welche die Bildung, das Teilen und die Umsetzung von Wissen fördern. Sie rennen damit offene Türen ein. Menschen haben in der Regel ein Bedürfnis zu lernen.

4. Identifizieren sie für ihren Bereich relevante Messgrössen, wie z.B. Fluktuationsrate, Anzahl neuer Patente, Beiträge auf Datenbanken, Bildungsausgaben, Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung, etc. ... und verfolgen sie diese. Fragen sie sich aber zuvor: