Wie wir persönlich – also auf der individuellen
Ebene – lernen, ist ganz gut bekannt. Aber wie
lernen Organisationen und welchen Beitrag leisten Projekte
dazu? Diesem Thema sind wir mit einer Unternehmensbefragung
zur lernenden Projektorganisation nachgegangen:
- Wie werden Erfahrungen zum Projektmanagement
für Lernprozesse verfügbar?
- Wie wird das Management-Wissen aus Projekten
gespeichert?
- Welche Unterschiede gibt es zwischen Branchen,
Unternehmensgrössen
und Projektmanagement-Gebieten?
Nach einem kurzen Aufriss zu der Frage, was
Lernen für eine Organisation bedeutet, erhalten Sie einen
Einblick in die Ergebnisse und Branchenvergleiche der
Unternehmensbefragung. Ein Ausblick über
die konkreten Herausforderungen in
der lernenden Projektorganisation
setzt den Schlusspunkt.
Ein Aufriss: Die Kernfragen der „Lernenden
Projektorganisation“
In einer praxisorientierten Sichtweise
bedeutet Lernen „den
Erwerb einer überdauernden Verhaltensänderung“.
Der entscheidenden Punkt liegt darin, dass nach dem
rein kognitiven Verstehen die Umsetzung in konkrete
Handlungen erfolgt ohne wieder in die alten Muster
zurückzufallen.
Eine unabdingbare Voraussetzung für das Lernen
ist die Neugier und der Mut, die Routinen zu verlassen.
Nur wer die ausgetretenen Pfade verlässt, hinterlässt
Spuren. Wahllos bewährte Wege zu meiden, wäre
jedoch unklug und risikoreich. Ein
Beispiel, wie eine Organisation eine
Idee einer neuen
Methode aufnimmt
und umsetzt, zeigt uns eine differenzierte
Betrachtungsweise der einzelnen Lernschritte.
Wir können Lernen in fünf
Schritte fassen:
1. Wissen identifizieren
2. Wissen in Handlungsoptionen übersetzen
3. Neue Handlungsoptionen ausprobieren
4. Effekte untersuchen
5. Erfolgreiche Teile dauerhaft im Repertoire
verankern
Ein Projektleiter eines projektorientierten
Unternehmens lernt an einem externen
Kurs eine Flow-Style-Methode
kennen, wie Projektteams effizienter
ihre Meetings gestalten können (Wissen identifizieren). Der
Projektleiter überlegt sich die Anwendungsfelder
dieser Methode und Nutzenpunkte für sein Projekt
und übersetzt die Traktanden der wöchentlichen
Teamsitzung, wie es vorgeschlagen ist. Neugier, Unsicherheit
und offensichtliche Skepsis seiner Mitarbeiter prägen
das erste Meeting. Nach drei Wochen läuft dies
bereits in deutlich kürzerer Zeit
ab und die Inputs nehmen merklich zu.
Dieses Beispiel zeigt auf, wie die
lernende Organisation im Grunde das
stellvertretende
Lernen der Organisationsmitglieder
ist. Diese Erkenntnis ist keinenfalls
neu. Schon Carnegie stellte 1930 fest: „Das einzige unersetzliche
Kapital, dass eine Organisation besitzt, ist das Wissen
und die Fähigkeiten ihrer Menschen. Die Produktivität
dieses Kapitals hängt davon ab, wie effizient
Menschen ihre Kompetenzen mit jenen teilen, die sie
verwenden können.“
Ein Einblick: Empirische Befunde zu der
Studie
Projektleiter und Projektmanagementverantwortliche
aus 83 Unternehmen haben an der von
HLP Hirzel Leder & Partner,
und ZfU gemeinsam durchgeführten Unternehmensbefragung
teilgenommen. Der schriftliche Fragebogen konnte direkt
auf dem Internet oder über den Postweg ausgefüllt
werden. Die Antworten waren jeweils über eine
vierstufige Skala von „trifft sehr zu“ bis „trifft
gar nicht zu“ möglich.
Wir haben die Fragen nach den drei
Phasen Projektstart, Projektlaufzeit
und Projektabschluss
gegliedert.
Innerhalb dieser Phasen haben wir jeweils
von der personenbezogenen,
eigenen Erfahrung des Projektleiters, über
den kollegialen Austausch bis hin zu
verschiedenen Formen
an externen und internen Wissensspeichern
untersucht.
Die Ergebnisse über alle Branchen hinweg bestätigen
die Hypothese, dass die eigene Erfahrung
Hauptwissensquelle in Projekten ist
(93%). Die formalen Datenspeicher
wie Datenbanken erreichen immerhin
noch 41 % bei dem Projektstart.
Die Reflexion unter Kollegen gewinnt
erst während
der Projektlaufzeit an Bedeutung (73%) und wird dann
sogar der eigenen Reflexion vorgezogen (65%). Diese
Ergebnisse lassen sich auf jeden Fall mit den wachsenden
Teamstrukturen im Verlaufe des Projektes erklären.
Nach Projektende bleibt das Wissen
grösstenteils
bei der eigenen Person (70%). Dies korreliert zwar
mit der Aussage, dass bei Projektstart die eigene Erfahrung
die Haupt-informationsquelle ist, zeigt aber auch wie
stark das Organisationslernen vom stellvertretenden
Lernen ihrer Mitglieder abhängt. Nur die Hälfte
aller befragten Unternehmen machen
zum Projektabschluss noch eine Reflexionsrunde
und gerade 43% pflegen
die Informationen in eine Datenbank
ein.
Einblick in die einzelnen Branchen
Die Knowlegde-Tools haben in der Praxis
für
das Lernen nicht die tragende Rolle.
Vielmehr ist das Thema
personen- und kulturbezogen. Unter
dieser Brille lohnt sich ein Blick
in die einzelnen
Branchen.
Die 83 beteiligten
Unternehmen lassen sich in sechs Branchencluster
gliedern.
Die IT-Profis sind nur minimal die
fleissigeren Datenbankpfleger als die übrigen Branchen (50% anstatt 43%). Dafür
meiden Sie die institutionalisierten
Erfahrungsgruppen vor dem Projektstart
am meisten (20% versus
28%).
Für die Dienstleister und Berater ist der informelle
Austausch unter Kollegen vor und während
dem Projekt die wichtigste Informationsquelle.
Die Beraternetzwerke
sind auch am diszipliniertesten bei
der Datenbankpflege.
Die NPO’s messen dem ganzen Thema
offensichtlich weniger Bedeutung zu
und bewerten jegliche Informations-
und Lernquellen unterdurchschnittlich.
Die Investitionsgüter- und Automobil-Industrie
prägt den Mittelwert. Während die Pharma
und Chemie sehr stark auf externes Wissen wie Beratung
und Schulung zurückgreift.
Ein Ausblick: Praktische Herausforderungen
für
Ihre Projekt-Praxis
Formale Wissenspeicher sind unbestritten
eine hilfreiche Grundvoraussetzung,
um gemachte Erfahrungen und Wissen
strukturiert abzulegen und für alle zugänglich
zu machen. Die Informationen als solches sind aber
in der Regel nicht die Mangelware, sondern die Übersetzung
in konkretes Handeln. Das reine Abspeichern der Kursunterlagen
zu der Flow-Style-Methode ist erst ein kleiner, wenn
auch nicht zu unterschätzender Schritt für
effizientere Projektsitzungen. Der entscheidende Punkt
liegt bei dem Projektleiter, der dieses Methodenwissen
in die Unternehmenssituation überträgt
und daraus Erfahrungswissen generiert.
Projekte werden als Innovations- und
Lernplattform ihre zentrale Bedeutung
beibehalten. Damit
werden die Projektleiter als Knowledge-Generierer
und
Knowledge-Träger
wichtige Triebfedern für die Entwicklung einer
lernenden Organisation. Damit Sie diese Funktion auch
wahrnehmen können, braucht es
eine entsprechende Kultur und attraktive
Projektleiter-Karriere-Modelle.
