Der Hochseilartist Carl Walenda wurde während
einer Vorführung in Brasilien von einer Windböe
aus dem Gleichgewicht gebracht. Er hätte nur die
Balancierstange loslassen und sich am Hochseil festhalten
müssen. Stattdessen hielt er krampfhaft die Stange
fest – solange, bis er am Boden aufschlug.
So lange krampfhaft an Bekanntem und Bestehendem
festhalten, bis …?
Wir gerieten ins Stocken, wurden unruhig, haben über
unsere eigenen Überzeugungen, Denkweisen und Wissensparadigmen
nachgedacht. Was müssen wir wegwerfen? Was wird
sich auch in Zukunft bewähren?
Wie lange arbeiten Sie z.B. schon mit den bewährten
Tools des Projektmanagements, den Ansätzen des
strategischen Managements, den Instrumenten eines zielgruppenfokussierten
Marketings? Aus welcher Zeit stammt Ihr Wissen, wie
man Unternehmen führt – auf welcher Grundlage
wurden Sie ausgebildet? An welchen Mustern orientieren
Sie sich?
Könnte es möglich sein, dass Sie über
viele Jahre hinweg in stabilen Branchen, mit in etwa
berechenbaren Kunden auf bekannten Märkten zu
tun hatten?
Dann Vorsicht – es könnte sein, dass Sie
versuchen, mit den Mustern von gestern die Probleme
von heute zu lösen. Provokativer formuliert: Sie
könnten sich zu lange an Ihrer «Balancierstange» festhalten,
bis ...
Karl E. Weick, Professor für Organisationales
Verhalten und Psychologie an der Universität von
Michigan in Ann Arbor, gibt einen mutigen Rat für
das Management im 21. Jahrhundert: «Drop your
Tools!» - ‹Werft eure Werkzeuge, eure
Gewohnheiten, die Art, wie ihr mit Menschen umgeht,
die zwanghafte Neigung, alles unter Kontrolle haben
zu wollen, über Bord.›
Globalisierung, Dynamik, Vernetzung, Stakeholder-Ansprüche,
erodierende Märkte, neue Konkurrenten, Virtualisierung
der Wertschöpfung etc. haben in den letzten 15
Jahren so ziemlich jede Grundlage verändert, auf
der noch heute viele Lehrbücher der Betriebswirtschaft
und Managementlehre aufbauen. Die Zeit des Managements
von Stabilität ist spätestens seit der Jahrtausendwende
vorbei. Heute erleben wir ein sich permanent änderndes
wirtschaftliches Umfeld – das Management von
Instabilität wird zur zentralen Herausforderung
für jedes Unternehmen. Dabei ist die Diagnose
eindeutig:
Die Komplexität, mit der Führungskräfte
umgehen müssen, steigt gewaltig!
Gerade unter diesem sich aufbauenden Druck beobachten
wir reflexartiges Handeln und den Rückgriff auf
vermeintlich bewährte Handlungsmuster. Derartige
Automatismen haben durchaus ihre Berechtigung. Auf
der einen Seite entlasten sie in Phasen zunehmender
Unsicherheit und Instabilität. Auf der anderen
Seite bleiben mehr und mehr ungute Gefühle bei
Führungskräften und Mitarbeitern zurück.
Hier nur exemplarisch die Ergebnisse einiger Studien:
- Laut einer Untersuchung des Management-zentrums
St. Gallen glauben 82 Prozent der Manager,
dass ein radikaler Wechsel im Managementdenken erforderlich
ist.
- Nach Costas Markides, Leiter der Strategieabteilung
der London Business School, verbringen Manager „… mehr
als 60% ihrer Zeit mit Planung – die meisten
dieser Planungsrunden werden als Zeitverschwendung
angesehen.“
- Ca. 20 Prozent der Manager leiden unter berufsbedingten
Krankheiten an Herz oder Magen – weit häufiger
als die restliche Bevölkerung, so das Karlsruher
Institut für Arbeits- und Sozialhygiene.
- Bis 2020 rechnet die Weltgesundheitsorganisation
damit, dass die durch Stress am Arbeitsplatz
bedingten depressiven Verstimmungen von
heute Platz vier der weltweiten Krankheitsbelastungen
auf Platz zwei gestiegen sein werden.
- Gerade einmal 15 Prozent der Arbeitnehmer
in Deutschland sind wirklich engagiert
in ihrem Job, so die Ergebnisse einer
Untersuchung der Gallup Organization.
Sind das nicht klare Signale an die Verantwortlichen?
Macht es nicht – bereits aus Eigeninteresse und
ganz pragmatischen Gründen – Sinn, sich
etwas näher die Ursachen für eine derartige
Ressourcenverschwendung anzusehen?
Ein Forschungsprojekt mit dem Titel „Führung
neu leben – lernen von Musterbrechern“,
des Instituts für Internationales Management an
der Universität der Bundeswehr in München,
hat dies getan.
Die Autoren identifizierten sieben Handlungsreflexe,
die in der Tiefenstruktur vieler europäischer
Unternehmen verwurzelt sind, deren Führungsverhalten
nachhaltig prägen und letztendlich einen entscheidenden
Einfluss auf die Art der Unternehmensführung haben:
Muster 1: Führung steuert! Der Kapitän muss
auf die Brücke.
Spätestens in Krisenzeiten muss die Führungskraft
ans Ruder, klare Direktiven werden ausgegeben und definierte
Massnahmen bringen das Unternehmen wieder auf Kurs.
Muster 2: Führung kontrolliert! – Vertrauen
hat seine Grenzen.
Es gibt zu viele Anspruchsgruppen, jeder will mitreden,
wer hat schon alle Informationen. Wir brauchen klare
Regeln, nach denen wir Systeme auslegen – und
diese Regeln machen nur Sinn, wenn ihre Einhaltung
auch kontrolliert wird.
Muster 3: Führung standardisiert! – Normierung
schafft Skaleneffekte.
Führung funktioniert mittels Standards und Normen.
Beherrschbarkeit ist das Ziel, Normierung und Standardisierung
sind die Mittel.
Muster 4: Führung entscheidet rational! – Es
kannnur eine richtige Lösung geben.
In einem Unternehmen muss mit Hilfe bewährter,
auf Fakten basierender, rationaler Entscheidungsmethoden
die Objektivierung jeder Entscheidungssituation gelingen.
Muster 5:
Führung sucht den kurzfristigen Erfolg! – Langfristig
sind wir alle tot.
Bei aller geforderten Nachhaltigkeit: Das Problem tritt
jetzt auf, die Lösung muss schnell gefunden werden.
Volle Auftragsbücher für die nächsten
zwei Jahre helfen wenig, wenn kurzfristig nicht Kapitalmärkte
und Shareholder befriedigt werden.
Muster 6: Führung beschleunigt! – Zeit
ist Geld.
Der Zeitwettbewerb lässt uns keine Wahl. Spätestens
seit Frederick Winslow Taylor, der mit der Stoppuhr
in der Hand sein Scientific Management begründete,
ist es eindeutig: Schneller ist besser!
Muster
7: Führung orientiert sich an Rahmenbedingungen! – Man
kann nicht alles ändern.
Das Wirtschaftssystem ist in einen äusseren Rahmen
aus Politik, Medien, Staat eingebettet, der gangbare
Wege bereits im Vorfeld festlegt. Daran kann man nichts ändern.
Wie vielen Punkten stimmen Sie zu?
Diese Liste erhebt selbstverständlich keinen
Anspruch auf Allgemeingültigkeit. Dennoch sind
diese sieben reflexhaft eingesetzten Muster weit verbreitet.
Sie stammen aus einer Zeit, in der Märkte noch
ungesättigt und Branchen klar zuzuordnen waren – einer
Zeit, in der es eher um ein mechanistisches Verwalten,
Organisieren und Managen denn um das kreative Navigieren
im Sturm ging.
Mag es noch so schwer fallen, wir müssen es akzeptieren:
Die von vielen Unternehmen heute angewendete Managementlehre
ist eine Lehre von Führung in stabilen Umfeldern.
Die Marktverschiebungen und die gesellschaftlichen
Veränderungen sind jedoch so gravierend, dass
die Erfolgsmuster von gestern den Misserfolg von morgen
bedeuten. Was wir zurzeit dringend benötigen,
ist Anwendungs-Wissen
für das Management von Instabilitäten.
Unternehmens-Führung mit einer anderen
Haltung!
Sollen Führungskräfte nicht mehr steuern,
blind vertrauen, auf alle Synergien verzichten, nach
Gefühl entscheiden, nur an die Zukunft denken,
kontemplativ den Stillstand zelebrieren und alle Sachzwänge
ignorieren?
Nach der Untersuchung von mehr als 30 «Musterbrechern» u.a.
aus Industrie und Wirtschaft, Kirche, Kunst, Staat,
Armee, Schauspiel kommt das Forschungsprojekt zu folgendem
vorläufigen Schluss:
Der Gegenreflex, wie oben pointiert formuliert, wird
nicht die Lösung sein. Vielmehr wird es darauf
ankommen, dass sich Führungskräfte zu Meistern
im Umgang mit paradoxen Situationen entwickeln und …
- die Nicht-Steuerbarkeit steuern
- der vertrauten Kontrolle misstrauen
- die Vielfalt als Standard etablieren
- rational Gefühle zulassen
- kurzfristig weitsichtig sind
- im Beschleunigen innehalten
- sich SELBST als den grössten Sachzwang
erkennen
Zu abstrakt? Zwei Beispiele, die
in aller Kürze
sicherlich nur die Grundidee erläutern können.
Individuelle Vielfalt als Standard bei W.L.
Gore & Associates:
Gore – 6.000 Mitarbeiter, 45 Werke, 1,3 Mrd.
Dollar Umsatz – kennt keine Assessmentverfahren.
Bei Neueinstellungen steht die individuelle Stärke
des Einzelnen im Mittelpunkt. In einem ausgiebigen
Prozess des gegenseitigen kennen lernens spricht der
Bewerber mit allen, mit denen er später im Team
zusammenarbeiten soll. Wenn sich diese Gruppe für
ihn entscheidet, wird sein neues Tätigkeitsfeld
nicht anhand einer detaillierten Stellenbeschreibung
festgelegt, sondern das Team ordnet die anstehenden
Aufgaben selbst. Oberstes Ziel ist es, das der neue
Mitarbeiter gemäss seiner Fähigkeiten sein
Bestes leisten und möglichst schnell an seiner
Aufgabe wachsen kann.
Sachzwang durchbrechen – das alternative Geschäftsmodell
von Betapharm:
Der viertgrösste Generika-Hersteller Deutschlands,
Betapharm, mit 160 Millionen Euro Umsatz, stellt absolut
austauschbare Produkte her. Nach der Gründung
im Jahre 1993 glaubte man, sich über den Preis
differenzieren zu können. Doch diese Strategie
schlug fehl, als die Grossen der Branche – Ratiopharm,
Hexal und Stada – Betapharm als Konkurrenz wahrnahmen.
Daraufhin besann sich der Geschäftsführer
Peter Walter auf seine feste Überzeugung: Unternehmen
sind für Menschen da und nicht umgekehrt! So entschied
sich das Unternehmen, konsequent soziale Verantwortung
zu übernehmen. Mittlerweile wird alles Geld, das
andere Unternehmen in die klassische Kundenbindung
durch Werbegeschenke und Werbung stecken, fast zwei
Prozent des Umsatzes, in soziale Projekte investiert. Ärzte
und Apotheker sind die eigentliche Zielgruppe von Betapharm.
Man verzichtet auf den goldenen Kugelschreiber oder
die Fortbildungsreise nach Kitzbühl, sondern bietet
kompetente und umfassende Beratung. Betapharm hat sich
dem Sachzwang – nur über Kostenführerschaft,
Preiskampf und ‚aggressive’ Werbung erfolgreich
sein zu können – entzogen und «Social
Responsibility» zum strategischen Wettbewerbsvorteil
ausgebaut!
Schön und gut, nette Beispiele, nachvollziehbare Überlegungen – aber
wo soll ICH anfangen?
Eine Unternehmens- und Führungskultur, die Paradoxien
akzeptiert und zulässt, kann nur langsam und in
kleinen Schritten entstehen. Führungskräfte,
die Interesse daran haben, aus eingefahrenen Verhaltensweisen
auszubrechen, können bei sich und in ihrem eigenen
Führungsbereich anfangen – kontinuierlich
und Schritt für Schritt. Wem es gelingt, gelegentlich
inne zu halten und das eigene Handeln zu hinterfragen,
wer bewusst einmal eine andere Haltung einnimmt und
einen der „Anti-Reflexe“ gedanklich ausprobiert,
der hat bereits den ersten Schritt getan. Nach und
nach können so Routinen durchbrochen und im eigenen
Bereich eine alternative Führungskultur gelebt
werden.
Es geht nicht um Tools. Es
geht um Ihre Haltung, mit der Sie Führung leben!
Wir werden gar nicht daran vorbeikommen, dass Führungseliten
auch [wieder] verstärkt Reflexionseliten sein
müssen. Wirtschaft ist nicht abgekoppelt vom sozialen
Leben einer Gesellschaft. Führungskräfte
sind immer auch ein Spiegelbild der aktuellen gesellschaftlichen
Situation, man schaut auf Sie – innerhalb und
ausserhalb des Unternehmens.
Mut,
eigene Wege zu gehen, unabhängig zu bleiben
und dennoch vernetzt zu sein, scheint zwingend notwendig – in
einer Zeit, in der wir alle die «… selben
Zulieferer haben, unsere Prozesse nach gleichen Schemata
optimieren, von den gleichen Beratern beraten werden
und an den selben Managementkongressen das gleiche
Wissen gelehrt bekommen, wie man Unternehmen zu führen
hat» (in Anlehnung an ein Originalzitat eines
Top Managers der Automobilindustrie am WEF 2005 in
Davos).
Und letztendlich entscheidet über die «Qualität» der
eigenen Haltung immer die Sichtweise des anderen. Bin
ich in der Lage, meine Vorstellung vom «richtigen
und erfolgreichen Weg» in Interaktion mit den
Menschen um mich herum zu bringen? Weiss ich wirklich,
was meine Kunden wünschen, wie meine Lieferanten «best
in class» werden können, welche Punkte meinen
Mitarbeitern wichtig sind, worauf meine Shareholder
Wert legen und was die Gesellschaft von mir als Unternehmer
und Top Manager fordert? Bin ich also in Beziehung,
mit dem System, für das ich freiwillig Verantwortung übernommen
und für eine Zeit geliehen bekommen habe?
Die Antwort auf die Frage also, was (Unternehmens-)Führung
im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhundert auszeichnet,
ist einfach und schwierig zu gleich: Arbeiten
Sie an Ihrer Haltung – Beginnen Sie bei Sich!
