Fachartikel

Project Alliancing ist ein neuer, innovativer Vertragsmechanismus, der auf partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den Projektparteien aufbaut. Ziel der Projektallianz ist das optimale Projektergebnis für alle Beteiligten. Traum oder Wirklichkeit? In Australien wird dieses Konzept seit einigen Jahren mit grossem Erfolg eingesetzt.

Im Folgenden möchten wir die Grundgedanken von Project Alliancing zusammenfassen. Anschliessend werfen wir einen Blick auf die Chancen und Grenzen der Praxisanwendung.

Der Ursprung des Project Alliancing

Das Umfeld grosser Investitionsprojekte (z.B. im Anlagenbau oder Bauwesen) ist zunehmend geprägt von schnellen Veränderungen und unvorhersehbaren Einflüssen. Dennoch haben auch diese Projekte enge Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben. Traditionelle Vertragswerke sind wenig geeignet auf ein sich änderndes Umfeld zu reagieren. Im Gegenteil, üblicherweise versucht der Auftraggeber, im Vertrag, alle Details aufwendig festzuschreiben, um sich gegen alle Szenarien abzusichern und Risiken soweit möglich an den oder die Auftragnehmer weiterzugeben. Im Projektverlauf versucht dann jede Projektpartei, innerhalb dieses Vertragswerkes den eigenen Profit zu maximieren, was oft zu Lasten des Projekterfolgs geht. Je dynamischer die Projekte nun werden, desto problematischer scheint dieses Vorgehen.

Erste Anwendungen: British Petroleum (BP) und Australischer Staat

Aus diesem Dilemma heraus entwickelte ursprünglich die BP für Projekte in der Nordsee einen neuen, innovativen Vertragsmechanismus, der auf partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den Projektparteien aufbaut. Der Australische Staat hat die Methode dann verbreitet und bei Grossprojekten wie der „Pacific Motorway“ in Queensland oder dem Nationalmuseum in Canberra angewandt. In der Australischen Industrie wird das Konzept des Project Alliancing inzwischen ebenfalls mit Erfolg eingesetzt. In Europa wird das Project Alliancing bei Grossprojekten im öffentlichen Bereich eingesetzt, allerdings hat es bisher keine grosse Verbreitung gefunden.

Kernelemente von Project Alliancing

Der markanteste Unterschied von Project Alliancing zu traditionellen Projekten ist, dass die Projektpartner Anreize haben, ganzheitlich als Team zusammen zu arbeiten, weil alle vom Gesamterfolg profitieren oder den Misserfolg teilen („Pain Share / Gain Share“ Konzept). Gewinne und Verluste werden zu einem gewissen Grad „vom Projekt“ , und nicht von einzelnen Projektpartnern getragen.

Projektallianzverträge basieren auf folgenden Rahmenbedingungen:

Es findet ein Kulturwandel von „Einkäufer – Dienstleister-Verhältnis“ zu einer partnerschaftlichen Beziehung statt.

• Es werden Gewinne, aber auch Verluste, auf Grund einer vorher abgesprochenen Basis geteilt.
• Alle Projektpartner tragen eine gemeinsame Verantwortung. Die Projektallianz wird von einem „Projektsteuerungskomittee“ (gebildet aus Vertretern aller Projektpartner) geleitet, das die strategischen Entscheidungen fällt.
• Alle Projektpartner haben ein gleiches Stimmrecht und Entscheide werden im Hinblick auf das beste Projektresultat getroffen.
• Es ist eine Teamkultur ohne Schuldzuweisung gefragt. Auftretende Probleme werden partnerschaftlich mit Blick auf das beste Projektergebnis gelöst.
• Volle Transparenz und eine Politik „der offenen Bücher“ wird gelebt. D.h. alle Parteien haben vollen Zugriff auf alle Ressourcen, Kompetenzen und Erfahrungen
• Daraus folgt eine offene und ehrliche Kommunikation ohne „Hidden Agenda“.

Praxistransfer des „Pain Share – Gain Share“ Konzeptes

Das Ziel eines jeden Investitionsprojektes ist es, ein Werk innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens, in bestmöglicher Qualität und zu kleinstmöglichen Kosten zu erstellen.

In der Projektallianz werden Gewinne unter den Projektpartnern entsprechend eines von den Partnern festgelegten Bonussystems aufgeteilt. Aber auch die Projektrisiken werden von der Projektallianz getragen. D.h. der Auftraggeber übernimmt einen Teil dieser Risiken.

In der Praxis heisst dies:
Die Projekt Allianz Partner ermitteln gemeinsam auf der Basis der Selbstkosten das Projektziel „Kosten“ (Net Target Cost Estimate). Im Laife des Projektes entsteht aus dem „Net Target Cost Estimate“ durch Anpassungen das „Final Target Cost Estimate“. Anpassungen (z.B. für eine Veränderung des Projektumfangs) müssen vom Projektsteuerungkomittee genehmigt werden. Am Ende des Projektes werden die tatsächlichen Kosten mit dem „Final Target Cost Estimate“ verglichen. Liegen die tatsächlichen Kosten über oder unter dem „Final Target Cost Estimate“, verändert sich der Bonus entsprechend.

Die Bezahlung der Auftragnehmer erfolgt dabei in drei Stufen:

Stufe 1: Die Auftragnehmer bekommen ihren tatsächlichen Aufwand erstattet.
Stufe 2: Wird das Projektziel „Kosten“ exakt erreicht, erhalten die Auftragnehmer einen kleinen , vorher gemeinsam festgelegten Profitanteil, z.B. 5% ihres Aufwandes.
Stufe 3: Wird das Projektziel übertroffen (liegen die tatsächichen Kosten also unter dem „Final Target Cost Estimate“), wird der Bonus stufenweise auf ein Maximum erhöht. Werden die Kosten überschritten, reduziert sich der Bonus stufenweise auf 0.

Theoretisch bekommen die Auftragnehmer also immer zumindest ihre Selbstkosten erstattet. Die Bonushöhe ist für den Auftraggeber kostenneutral (der Bouns wird von der „Einsparung“ gezahlt).

Die Auswahl der richtigen Projektallianzpartner ist daher für den Auftraggeber von grösster Bedeutung. Er muss sicher sein, dass a) das „Target Cost Estimate“ nicht von Beginn an aufgebläht wird (um einen grössere Boni für die Auftragnehmer erzielen) und dass alle Allianzpartner auf das gleiche Ziel (möglichst geringe Kosten) hinarbeiten (keine „Hidden Agendas“).

Vor- und Nachteile für Auftraggeber und Auftragnehmer

Bevor eine Allianz gegründet wird, müssen sich alle Partner der Konsequenzen bewusst sein. Insbesondere sind dass das erhöhte Risiko auf der Auftraggeberseite und die „Open Book“ Politik auf der Auftragnehmerseite. Die speziellen Anforderungen in einer Allianz müssen von den Projektpartnern akzeptiert sein, sowie im Projektteam klar kommuniziert und gelebt werden.

Für den Projektpartner „Auftraggeber“ ist der mögliche Vorteil der bestmögliche Preis und die bestmögliche Qualität. Dafür nimmt er erhöhte Risiken in Kauf.

Für die Projektpartner „Auftragnehmer“ ist der mögliche Vorteil die Risikominimierung. Dafür nehmen sie den Nachteil eines kleineren, oder ganz entfallenden Profits in Kauf. Ebenso kann sich in späteren Projekten die „Open Book“ Politik auf das Verhältnis zwischen den Parteien auswirken.

Chancen und Grenzen der Anwendung

• Allianzen sind sinnvoll, wenn die Projektrisiken gross oder nur sehr schwer erfassbar sind. Die Risikoteilung in einer Allianz kann das Projekt für alle Partner akzeptabel machen in Situationen, in welchen die Auftragnehmer einen traditionellen Vertrag nicht annehmen könnten.
• Sind die Risiken dagegen klein und für alle Parteien hinreichend genau einschätzbar, sind Allianzen nicht sinnvoll. Wenn zum Beispiel das Werk mit dem Lieferumfang und den Spezifikationen exakt festgelegt ist, sind Allianzen nicht sinnvoll. Der Auftraggeber kann nicht flexibel reagieren und z.B. „alternative Lösungen“ aufgrund von fixen Spezifikationen oder Prozeduren nicht akzeptieren. D.h., der mögliche Vorteil für den Auftraggeber ist klein, dafür ist er erheblich am Projektrisiko beteiligt.