Fachartikel

In der Geschäftsleitungssitzung wird wieder einmal heftig um die strategische Ausrichtung gestritten. Das Marketing propagiert Customer-Relationship Management. Der IT-Verantwortliche nickt unterstützend, während vom Controlling die längst versprochene Einführung der Balanced Scorecard gefordert wird. Der CEO, der gerade einen Workshop zu Corporate Governance hinter sich hat, unterstützt dieses Anliegen. Die Human Ressource Verantwortliche, dieses Mal auch zur Sitzung eingeladen, warnt jedoch davor, etwas Neues einzuführen, bis nicht das Management by Objectives richtig gelebt wird. Der Produktionschef sagt nichts, er ist immer noch gedanklich mit den Ergebnissen des letzten Quality Circle beschäftigt, während der Qualitätsverantwortliche die plötzliche Stille zu einem Plädoyer für die Umstellung aller unternehmensrelevanten Funktionen in Richtung Prozessorientierung nach Business Process Reengineering-Muster nutzt. Der CEO winkt ab: „Da kommen Sie rund 10 Jahre zu spät!“ Plötzlich dreht sich die ganze Runde langsam zu Ihnen um:„Und was meinen Sie dazu?“ Stille.

Wie schön wäre es da, wenn man sich jetzt lächelnd zurücklehnen könnte in der Gewissheit, darauf eine treffende Antwort zu haben. Kann man sich diese Gewissheit erwerben, ohne gleich ein Studium zu machen oder seine gesamte Freizeit mit nicht immer ganz spannender BWL-Lektüre zu verbringen? Die Antwort lautet ja.

Die Szene könnte dann so weitergehen. Sie setzen sich auf, blicken in die Runde und geben mit ruhiger Stimme die folgende Antwort:

„Danke, dass Sie mich fragen. Ihre Konzepte konkurrenzieren sich meines Erachtens nicht, sie ergänzen sich vielmehr. Allerdings greifen sie an unterschiedlichen Orten und unterschiedlich schnell. Die Frage ist daher weniger, was Sie auswählen, sondern vielmehr, wann sie es einsetzen. Lassen Sie mich zur Verdeutlichung die vom Controlling angesprochene Balanced Scorecard heranziehen.“ Sie stehen auf, gehen auf das Flipchart zu, und während Sie fortfahren, zeichnen Sie darauf die folgende Grafik:

„Für jedes Unternehmen sind gute Finanzergebnisse entscheidend. Erreicht werden können sie nur durch zufriedene Kunden. Das gelingt dann, wenn auch die Produkte und Dienstleistungen stimmen, was durch gute Prozesse sichergestellt wird. Die können nur so gut sein, wie die Menschen, welche daran arbeiten. Mit dieser einfachen und überzeugenden Logik gelingt es den Erfindern Kaplan und Norton, die Grundzusammenhänge im Unternehmen fassbar zu machen.“

Sie wenden sich dem Marketingverantwortlichen zu:„Als diejenige Abteilung, deren Auftrag die Kundenzufriedenheit ist, ist es richtig und sinnvoll, ein Customer Relationship Management zu fordern. Alle Möglichkeiten, die Beziehung zum Kunden zu pflegen, sollten wir ergreifen. Genauso, wie wir an jeder privaten Beziehung permanent arbeiten müssen.

Alle Informationen, die uns ermöglichen, das professionell zu tun, speichern wir sinnvollerweise in Zukunft in einer speziell dafür ausgerüsteten CRM-Datenbank. Damit werden wir immer massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anbieten können und unseren Mitbewerbern immer eine Nasenlänge voraus sein.

Ihr Blick schwenkt zum Qualitätsverantwortlichen:
„Die Kunden stellen wir allerdings nicht mit Datenbanken, sondern mit unseren Produkten und Dienstleistungen zufrieden. Ich kann gut nachvollziehen, dass aus der Sicht des Qualitätsmanagements der Wunsch nach einer Überprüfung der Prozesse wünschenswert, ja nötig ist. Im Laufe der Zeit schleichen sich überall gewisse Moden ein, die zu keinem Kundennutzen führen. Die Kernfrage der beiden Business Process Reingeneering-Begründer Hammer und Champy „Wenn ich das Unternehmen heute ganz neu gründen müsste, wie würde es aussehen?“ bringt heute noch interessante Ergebnisse zur Verbesserung hervor, obwohl das Gesamtkonzept BPR sich – da hat unser CEO natürlich Recht, wohl überlebt hat.“

„Genauso wichtig wie die grossen Sprünge“, mit diesen Worten wenden Sie sich dem Produktionschef zu, der immer noch etwas abwesend scheint, „vielleicht für die Praxis sogar noch etwas wichtiger, sind die kleinen Schritte. Die grossen Würfe bleiben meist Träume, das ist im Unternehmen nicht anders als sonst im Leben. Nehmen wir die japanische Firma Toyota als Beispiel; das moderne Qualitätsmanagement haben wir ja von Japan übernommen.“ Der Produktionschef richtet sich auf und hört nun aufmerksam zu. “Zwei Dinge sind dort wichtig: Es immer besser machen zu wollen und immer weniger Abfall/Verschleiss dabei zu produzieren. Einfacher kann man ein Geschäftsprinzip für einen Milliarden-Konzern nicht mehr auf den Punkt bringen.“

„Und wer sorgt dafür, dass aus Träumen Realität wird?“ Ihr Blick ruht auf der Human Ressource Chefin. „Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, auf welches Ziel sie hinsteuern sollen, wird aller Einsatz nicht erfolgreich sein. Das Herunterbrechen der strategischen Ziele in klare, erreichbare, messbare Ziele ist dabei zentral und damit die Forderung aus dem Personal nur allzu verständlich. Eine gelebte Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) fördert Resultatorientierung und Selbstverantwortlichkeit. Und jeder Praktiker weiss, wie gross manchmal der Graben zwischen eingeführten und gelebten Konzepten ist.“

Schliesslich wenden Sie sich dem CEO zu:
„Da alle angesprochenen Konzepte Kosten verursachen und knappe Arbeitszeit verschlingen, werden wohl nicht alle gemeinsam erfolgreich gestartet werden können. Die Frage ist daher, wo die grösste Wirkung zu erwarten ist. Und dort würde ich Ihnen empfehlen zu starten.“

Zugegeben, die Situation werden Sie wohl selten genau so antreffen. Man erwartet vielleicht von der Assistentin keine so ausführliche Stellungnahme. Aber es wäre beruhigend, solche Informationen präsent zu haben. Vielleicht fragt der persönliche Vorgesetzte Sie nach der Sitzung nach ihrer Meinung und dann haben Sie die Möglichkeit, etwas auszuholen.

Was braucht es alles dazu?
Eigentlich gar nicht so viel. Sie müssen nur jemanden finden, der die Konzepte kennt, die Spreu vom Weizen trennen kann und Ihnen das in kurzer Zeit verständlich und richtig vermitteln kann. Geschieht das in einem Seminar, dann können Sie noch von einem weiteren Vorteil profitieren: Von den Praxiserfahrungen Ihrer Seminarkolleginnen.