Fachartikel

Obschon der Verwaltungsrat gemäss Schweizerischem Aktienrecht nicht direkt für Innovationen im Unternehmen verantwortlich ist, so ist er trotzdem indirekt vielmehr Ideenrat als „Verwaltungs“-Rat. Dies deshalb, weil er viele unentziehbare Aufgaben mit Innovationskomponenten zu erfüllen hat. Erstens ist er im Rahmen seiner Oberleitungsaufgabe letztlich verantwortlich für die Unternehmensstrategie und das praktizierte Risikomanagement. Zweitens ist er u.a. auch verantwortlich für die Finanzen im Unternehmen und muss die Finanzierung (auch von Innovationen) sicherstellen. Drittens ist er als oberstes Personalorgan zuständig für die Qualität des Managements.

Die erste dieser drei innovationsorientierten VR-Aufgaben impliziert einen strategischen Dialog zwischen VR und der Geschäftsleitung, damit der VR einerseits über die aktuellen Chancen und Risiken im Bilde ist und andererseits der Geschäftsleitung auch wertvolle Impulse zur Weiterentwicklung des Unternehmens geben kann. Mario Fontana, VR-Präsident bei vielen innovativen Unternehmen wie Amazys (Bildbearbeitung), Swissquote (Online-Börsenhandel) und ehemals bei Leica Geosystems benützt zur Thematisierung und Abgrenzung der Aufgaben zwischen VR und GL die folgende Abbildung (1):

Abb. 1: Aufgabenteilung im Innovationsmanagement zwischen VR, GL und operativer Führung (Quelle: in Anlehnung an Mario Fontana)

Dabei kann man zwischen drei Innovationstypen unterscheiden. Erhaltende Innovationen sind solche, die dem Unternehmen die Teilnahme am Wettbewerb ermöglichen. Dazu gehören prozessuale Änderungen aufgrund neuer gesetzlicher Anforderungen, neue aber branchenübliche Preismodelle oder umweltfreundlichere Produktionsmethoden, wie Sie auch der grosse Teil der Konkurrenz einsetzt. Verbessernde Innovationen zielen darauf ab, das Kosten- und/oder Nutzenverhältnis gegenüber der Konkurrenz zu verbessern. Dazu gehören viele Prozessinnovationen von Toyota während der 1980er und 1990er Jahre. Sprung-Innovationen sind schliesslich Ideen und Konzepte, bei denen ein Unternehmen etwas völlig Neues wagt. Beispiele dafür sind der Eintritt in eine neue Branche, die erstmalige Anwendung einer neuen Technologie oder die radikale Umstellung der betrieblichen Wertschöpfungskette. In Abb. 1 ist ersichtlich, dass sich der VR insbesondere darauf fokussieren sollte, im Unternehmen Verbesserungs-Innovationen auszulösen. Zu einem kleineren Anteil sollte er aber auch Impulse geben, damit von Zeit zu Zeit Sprung-Innovationen ermöglicht werden. Währenddessen liegt der Fokus bei der Geschäftsleitung noch stärker auf den Verbesserungs-Innovationen.

Das zweite Element des VR-Innovations-Dreiecks ist eine straffe finanzielle Führung. Straff heisst dabei nicht, dass der VR als Erbsenzähler walten soll, sondern dass er einen Blick in den Rückspiegel (bzw. auf die Zahlen) werfen muss, um den Risikoappetit des Unternehmens richtig einzuschätzen. Nur so kann er kurzfristig die Liquidität sicherstellen, mittelfristig neue unternehmerische Risiken nehmen und dadurch die langfristige Finanzierung neuer Ideen überhaupt erst ermöglichen. Oder mit den Worten von Jack Welch, dem Präsident von General Electric; «You can’t grow long term if you can’t eat short term. Anybody can manage short. Anybody can manage long. Balancing those two things is what management is».

Damit die beiden bereits diskutierten Aufgaben vom VR überhaupt wahrgenommen werden können, ist eine gute Qualität des Managements unabdingbar. Das Management motiviert und rekrutiert seinerseits die innovativen Mitarbeiter und sorgt durch ein Vorleben der unternehmerischen Wertvorstellungen für ein innovationsfreundliches Klima. Deshalb sollte der VR als Ideenrat immer darauf bedacht sein, die wichtigen Positionen im Unternehmen mit veränderungswilligen Führungskräften zu besetzen und diesen auch eine entsprechende Entwicklungsperspektive im Unternehmen bieten. Nur so kann er die Kräfte ans Unternehmen binden, die letztlich eine gute Idee zu einer am Markt erfolgreichen Innovation machen.

Bei der Diskussion vom VR als Ideenrat darf nicht vergessen werden, dass der VR Innovationen nur ermöglichen und nicht top-down erzwingen kann. Mario Fontana meint dazu, dass Innovationen häufig aus dem Unternehmen „gezogen“ werden müssen und dazu gibt es einige Faktoren, die dies begünstigen. Das eine ist sicherlich die vom Management (und VR) vorgelebte Unternehmenskultur. Jacob Schmidheiny der VR-Präsident der Conzetta Holding bezeichnet das als „tone on the top“ und meint damit die Offenheit und das (nicht blinde) Vertrauen der Führung gegenüber neuen Ideen und Konzepten. Dazu gehört auch eine gewisse Fehlertoleranz die sich daraus ausdrückt, dass erfolglose Versuche „Neues zu wagen“ nicht hart sanktioniert werden, sondern die Mitarbeiter ermutigt werden, immer wieder neues zu denken und umzusetzen. Der VR ist in diesem Sinn nicht nur Ideenrat, sondern am Ende des Tages auch Sinnstifter für die im Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter.