Fachartikel

Leaderfirmen eilen auch im Käufermarkt der Branche davon; das berichtet die Presse. Warum das Wenigen gelingt und wo die Stellschrauben sind, ist hier die Frage. Und die Erkenntnis: mit wirklich kundengerechter Akquisition ist sattes zweistelliges Wachstum in Griffweite.

Verkäufer sind 'Botschafter'; für die Botschaft selbst ('Direktive') wie für die Qualität der Emissäre ist die Direktion verantwortlich. Und wenn die Macht der Nachfrage über das Wohl des Unternehmens entscheidet, ist erst recht der Chef gefragt.

1. Nerviger Alltag - verschütteter common sense
Kommt Ihnen das bekannt vor? Der Chef ist von der Dienstreise oder seinen Ferien zurück und fragt: "Wie laufen die Verkäufe, schaffen wir das Monatsziel?" Dann wird an Direktionssitzungen beraten, wer, wo, wie rasch "noch was tun kann". - Oder: man plant über Monate das Umsatzziel fürs nächste Jahr, dann endlich geht es los; nur, nach kurzer Zeit folgen Budgetkontrolle und Budgetrevision und die Budgetjagd geht weiter! Irgendwie verständlich.

Umsatz, der existenzielle Lebenssaft - Deckungsbeitrag, der prickelnde Sauerstoff
Firmen werden gegründet um Gewinn zu erwirtschaften; dazu muss laufend frischer Umsatz gepumpt werden. Aber 'Umsatz um jeden Preis' hat schon manchem das Genick gebrochen. Nötig ist ein kommerziell vertretbarer 'cost of doing (this) business'; damit nach Abzug der Akquisitionskosten ein gewinnträchtiger DB übrig bleibt. Nur ist das bei Angeboten, die aus Kundensicht 'austauschbar' geworden sind schwierig. Müssen da nicht die Akquisiteure selbst aus der 'Masse statt Klasse'-Anbieter herausragen? Denn wenn sie eine gewinnträchtige Prämie über dem marktüblichen Preis lösen müssen, so will der Kunde schon wissen, warum er uns Premium-Preise bezahlen soll und ob der Mehrpreis sich dank nachvollziehbarem Mehrwert rechnet (Denken wir nicht auch so?). Um das Gewinnpotenzial besser zu nutzen müssen Positionierung und Differenzierung besser vermittelt werden - und dazu braucht es den Chef.

Über den Erfolg entscheidet der Käufer und indirekt der Verkäufer - und Sie auch?
Egal was 'hinten' vollbracht wird (F+E, Produktion etc), der Rubel rollt vorne, an der 'Front'! Also hat der Akquisiteur eine Schlüsselrolle bei der wichtigsten unternehmerischen Aufgabe: der Gewinnerzielung. Denn 'Deckungsbeitrag-I' ist nichts anderes als: Anzahl verkaufte Einheiten x realisierter Preis abzüglich Akquisitionskosten.Nur: wann gingen Sie, der Chef (Verkaufsdirektor, GL-Mitglied, CEO) letztmals mit Ihren Akquisiteuren zu Kunden? Wissen Sie wirklich, ob Ihre Strategie so transformiert wird, dass Positionierung, USP, Pemium-Anspruch auch wirklich ankommen? Und falls auch Ihr Markt generisch geworden ist: sind Sie sicher, dass Ihre Frontleute in der Mensch zu Menschbeziehung sich um das 'Quentchen extra' differenzieren, um doch kompetitiv zu sein?

Die Umsatz-Akquisiteure: Glücksbringer oder Glücksritter?
Gemäss einer Euro-Studie in Tausend Firmen taxierten die Kunden deren 'Betreuer' zu 60% als "miserabel" und nur gerade 5% wurden als wirklich "kundenorientiert" geschätzt. Dummerweise bewerteten sich die Verkäufer selber zu 50% als "gut-exzellent" - eine krasse Fehleinschätzung bei 9 von 10! - Wegen des 'Gesetzes der grossen Zahl' muss das auf die meisten der Firmen zutreffen, deren (ungläubiger) Leser auch Sie sind - darf das so bleiben? Umgekehrt zeigt die Studie, dass über alle Firmen und Branchen die '5% Besten' fünf Mal mehr verkaufen als die Andern! (bei einigen meiner Kunden das Achtfache; d. Verfasser). Was für ein Potenzial, das es noch zu erschliessen gilt! Sollte das den Chef nicht reizen?

Der Verkauf - die verschmähte Braut
Wenn die Umsatzerzielung so existenziell wichtig ist (wie der permanente Agendapunkt in Chefköpfen und Sitzungen bekundet), ist es dann nicht fahrlässig, die alles entscheidende Akquisition ohne 'Direktive' in Händen von Mitarbeitern zu lassen, die für diesen 'Beruf' gar keine 'Lehre' absolviert haben? So wie man das von jedem Handwerker und kaufmännischen Angestellten fordert. (Wir sprechen hier nicht von 'eidg.dipl. Verkaufsleitern'). Muss für diese Schlüsselmitarbeiter nicht besser gesorgt werden? Sie sagen zu Recht: es gibt dafür ja keine Berufsausbildung (schlimm, oder?). Na und: darf man dann dem Mangel so entgegentreten, wie es die meisten Firmen tun: "gehen Sie für ein paar Tage mit Meier und schauen Sie ihm über die Schultern" (in der Kunst nennt man so etwas 'Dilettantismus'). In guter Zeit mag der Kunde das ja noch ertragen haben, aber darf man ihm das heute noch zumuten? Was, wenn die 'liebe Konkurrenz' den Braten vorher riecht?

Aufgescheuchte Hühner legen keine Eier - schon gar nicht profitable
'Der Tod des Handlungsreisenden' (A. Miller) fand in der guten alten Zeit Eingang in die Weltliteratur; heute ist er auch Metapher für den enormen Leistungsdruck: just für die Mitarbeiter in diesem kritischen Bereich gibt es kein klares Berufsbild - und sie werden meist weniger gefördert als die andern! Und neuerdings wird auch noch die Anzahl zu 'Betreuender' pro Verkaufsleiter erhöht, obwohl dieser bereits in Alltagsarbeit versinkt. Und so kommt es zu 'Krisensitzung' und 'Budgetrevision' (dafür hat man dann Zeit) und der Akquisiteur wird mit quantitativem Budgetdruck gefordert statt qualitativ gefördert. Hat er so den klaren Verstand und das warme Herz das Kunden erwarten? Das ist der ganz 'normale Wahnsinn', der in Firmen zu beobachten ist; ausser bei den Leadern - und dort mischt der Chef mit.

Paradigmen-Wechsel erfordern strategische Neuorientierung, keine Taktiken
Wenn aus Hochkonjunktur Stagnation wird, der Verkäufer- zum Käufermarkt mutiert, der Wind also nicht mehr von hinten sondern von vorne bläst, ist das eine 180°-Wende! Beim Segeln weiss jeder, dass dies eine radikale Änderung 'am Steuer' bedingt. Wie ist das bei Ihren Mitarbeitern: segeln sie immer noch als ob sie vom Rückenwind des Verkäufermarkts getragen würden? Oder leben sie das angesagte 'make buy'? Also das genau Umgekehrte zu früher?

Verkaufen ist keine Tätigkeit (Input) - nur Ziel (Output)!
Denn Aufträge entstehen, weil Käufer kaufen, nicht weil der Verkäufer 'verkauft' (gibt ja auch keine 'Verkaufs'-Verträge!); man kann Andere nicht zwingen, wenn sie nicht selber wollen ("das KAUF ich Ihnen nicht ab!"). Es ist wie im Theater: will der Schauspieler (Verkäufer) Applaus (Ziel), so kann er es nicht mit 'applaudieren' (Tätigkeit) erwirken - das Publikum (Kunden) muss schon selber wollen. Die Verwechslung von Ziel und Tätigkeit ist also kein semantischer Formfehler, sondern ein strategisches Problem. Und wenn die 'Basis' das nicht merkt, braucht es da nicht Impulse 'von oben'?

Man kann Kunden nicht nachrennen - man muss ihnen entgegengehen!
Was für Frauen gilt, gilt auch für Kunden: sie wollen umworben werden, nicht gejagt! Wer mit 'Verkaufs-Technik' arbeitet will Kunden beSIEGen; Kunden möchten aber, dass sie GEWINNen! Und welcher Mensch wird schon gerne mit 'Technik' bearbeitet, ist das nicht etwas für Maschinen und Motoren? (Wie reagieren wir selber, wenn uns jemand geschickt etwas 'andrehen' will?). Zudem: letztlich gibt es keine 'Kunden und Verkäufer', und keine 'Chefs und Mitarbeiter': wir alle sind Menschen! Und Menschen wollen nicht mit 'Techniken+Tricks' drangsaliert, sondern mit sinnstiftenden Impulsen beglückt werden.

'Out of the box-Denken' ist das Gebot der Stunde - Zeit für Leadership
Was bisher beschrieben wurde, ist abseits vom 'Industrie-Standard' (s. Studien oben), weit weg vom ‚Mainstream'. Es wäre also unfair, just von den Mitarbeitern die im Dickicht sinkender Kauflust stecken, zu erwarten dass sie vor lauter Bäumen den Wald erkennen. - Was es braucht ist der Blick von oben: Lageanalyse, Strategie und Neukonzeption dessen, was fälschlicherweise unter 'Kundenorientierung' abläuft. - Und das ist Chefsache!

Es geht um 'Geld' - auch um Ihres!
Letztlich steht die Chefetage gerade für Umsatzwachstum, Gewinn und Marktanteil; und wer in der Verantwortung steht muss in neuen Zeiten neue Antworten finden. Dafür gibt es ja auch gutes 'Entgelt' - wenn es klappt. Mit was für Fragen finden Sie aber raus, ob auch bei Ihnen der Verkauf zur 'Chefsache' erklärt werden muss? Oder ist die Sicherung der Lufthoheit nicht Ihr Ding?

Nur wer (richtig) sät - kann (tüchtig) ernten
Der Lackmus-Test: mit wenigen Fragen lässt sich feststellen, ob Ihr Vertrieb (schliesst Marketing ein) wirklich 'kundenorientiert' ist, sich vom 'mainstream' differenziert und den Paradigma-Wechsel zum Käufermarkt im Griff hat - also 'state of the art'-Status geniesst. Wenn JA, freuen Sie sich: Ihr Vertrieb gehört zu einer selten gesichteten Spezie (s. Studien). Wenn NEIN, freuen Sie sich noch mehr: es kann jetzt deutlich besser werden!

Mit folgendem Schnelltest finden Sie raus, ob Sie neues Potenzial freikitzeln können:

1. Wie kommunizieren wir? Schauen Sie sich die Broschüren, Präsentationen, Mailings Ihrer (potenziellen) Lieferanten an: starten die nicht alle mit "wir stellen uns vor!" und "Wir möchten Ihnen zeigen!"? - Macht Ihre Firma es auch so? Oder so wie nur ganz wenige: "Was beschäftigt unsere Kunden heute? Was für Chancen gibt es? Wie finden wir zusammen raus, ob es für Sie neues Potenzial gibt"? --> wenn NEIN: steckt da nicht viel Musik drin?

2. Wie bahnen wir Aufträge an? Indem wir 'argumentieren/gegenargumentieren' statt zusammen mit dem Kunden 'KAUF-Gründe' zu identifizieren? Müssen wir ständig unsern 'Preis verteidigen' statt eine positive (premium)-Reaktion auszulösen ("nicht gerade billig, hab ich aber auch nicht anders erwartet!"). Kassieren wir viele 'Einwände' (oder sind es gar VorWÄNDE?)? Versuchen wir sie zu 'entkräften' (und damit den Kunden auch!) statt einen konstruktiven Dialog zu führen? --> wenn NEIN: es muss dringend gehandelt werden - bevor es Andere tun!

3. Geht die Kosten-Nutzen-Rechnung für Neukunden auf? Bei 10% Erfolgsquote, 3-4 Besuchen für ein 'ja' bzw 2-3 für ein 'nein' (gängige Erfahrungswerte, aber viele Firmen kennen ihre eigenen nicht...) braucht es -man rechne- 26 Besuche für einen einzigen Neukunden! Rechnet man jeweils nur 3 Stunden (mit Fahrt, Vor-/Nachbereitung) so sind zwei volle Wochen nötig.....! --> Können wir uns das leisten (profitabel)? Wollen wir uns das leisten (Verzettelung)?

- grösserer Akquisitionsgewinn: steigt die Erfolgsquote von 10 auf 15% und sinken die Besuche für ein 'ja' von 3-4 auf 2-3 (für ein 'nein' von 2-3 auf 1-2) so braucht es statt 26 Besuche pro Neukunde nur noch 11! --> Das ergibt 50% mehr Neu-Umatz plus 58% weniger Aufwand! Finden Sie den 'Sprung' auf 15% ambitiös (+50%)? Eine 'optische Täuschung': das heisst lediglich, dass statt 90 Interessenten 85 absagen - eine bescheidene Verbesserung von +5.5%!

- mehr Preisfestigkeit: gelingt es Ihrem Business Consultant durch echte Wertschöpfung -also so dass keine 'unfaire' Begehrlichkeit aufkommt- den Rabatt von (sagen wir) 10 auf 9% zu reduzieren - so steigt der Gewinn (Annahme: 4% Umsatzrendite) nicht um +10% sondern um satte 25 Prozent - zusätzlich zu obigem Akquisitions-Zugewinn!