Die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf die Kernkompetenzen, die stärkere Ausrichtung aller Produkte und Leistungen auf den Kunden und die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Anforderungen an Management und Controlling radikal verändert.
Controlling wird zu einer entscheidenden Servicefunktion für das Management, die nur dann den Anforderungen entspricht, wenn dadurch die Aufgaben des Managements schneller, besser und effizienter gelöst werden können. Der Controller wird zum Trainer und Coach für das Management.
Die Wissens-, Innovations-, und Wettbewerbsposition zu verstärken, verlangt somit ein deutlich verändertes Rollenverständnis und -verhalten. Umbrüche und Krisen wurden vom Controlling oft nicht oder zu spät bzw. falsch erkannt. Der Controller blickte in die Vergangenheit der Finanzen und Kosten und setzte falsche Signale. Die buchhalterische Genauigkeit der Daten und die Bildung der Abstimmbrücke zwischen Kosten- und Leistungsrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung ist ihm wichtiger als das Bestreben, die Qualität dieser neuen Daten permanent zu verbessern, diese den Erfolgsfaktoren und den relevanten Kernkompetenzen in einer Balanced Scorecard zu verknüpfen und damit permanent Verbesserungsimpulse zu setzen.
Es sind daher folgende kritische Fragen zu stellen:
- Wann, wo und wie beschäftigt sich der Controller mit dem Kunden?
- Wie fliessen die Anforderungen der Kunden in die Kostenpolitik der Produkte und die Prozesssteuerung ein?
- Welche Aktivitäten betreibt er zur Förderung der Innovationskraft und -fähigkeit der Unternehmung?
Wie steuert er die Gestaltung neuer Produkte und Leistungen?
- Orientiert er sich immer noch an der traditionellen Betrachtungsweise des Monats für die Herstellkosten eines Produktes oder steuert er die gesamten Lebenszykluskosten der Produkte?
- Wie beachtet er das Know-how der Mitarbeiter im Unternehmen? Wie erkennt und steuert er Veränderungsprozesse im Unternehmen?
Die heutigen Tätigkeitsschwerpunkte des Controllers entsprechen seinen tatsächlichen Aufgaben bei weitem noch nicht. Controller sehen sich auch selbst zunehmend als Berater bei komplexen betriebswirtschaftlichen und produktbezogenen Fragestellungen, als Initiatoren und Moderatoren von Veränderungs- und Lernprozessen, als Architekten von Informationslandschaften und als Spezialisten für Prozessabläufe.
Das stellt neue Anforderungen an das Profil des Controllers. Zu nennen sind die Moderations-, Kommunikations- und Teamfähigkeit, ausgeprägtes Kunden- und Lieferantendenken, Veränderungsbereitschaft umfassendes Organisationswissen.
Auch neue Controlling-Methoden gewinnen an Bedeutung. Um nur einige zu nennen:
- Parallele Steuerung der erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten
- Prozessteuerung und –verbesserung
- Kundenorientierung durch Zielkostenmanagement
- Benchmarking
- Balanced Scorecard
- Knowledge Management
- Produktesteuerung
- Total Cost of Ownership für Kosten und Nutzen von Lieferanten
- Service Level Agreements für interne Dienstleistungen
Change Mangement ist das Gebot der Stunde und verlangt vom Controller die Bereitschaft, sein Profil, seine Fähigkeiten und seine Methoden permanent zu überdenken und zu verändern.
