Jeder Mensch braucht Freunde, jedes Tier eine Familie oder Gruppe. Diese haben die Funktion, das
Familienmitglied, den Freund oder das Gruppenmitglied zu schützen, ihm zu helfen, es zu
unterstützen. Das sind eigentlich alles naturgesetzliche Selbstverständlichkeiten,
Trivialitäten. Sie wurden jedoch im Geschäftsleben teilweise verdrängt durch andere
«Treiber», andere Interessenlagen der an den Geschäftsprozessen Beteiligten.
Ursächlich dafür ist in vielen Fällen die Fragmentierung der Geschäftsprozesse und
damit die Egozentrierung der Treiber gewesen, die verschiedene Ausformungen hat:
- Firmenegoismus
- Fachspezialisierung
- enger Horizont
- Introvertierung, usw.
Das Ergebnis ist in solchen Fällen, dass der «andere», der Kunde, etwas bekommt, was
eigentlich für ihn als Leistungsempfänger nicht passt, sondern eher zum
Leistungserbringer. Dieser realisiert damit seine eigenen Interessen und vernachlässigt
die des Leistungsempfängers. Das Ergebnis ist in all diesen Fällen Zufriedenheit des
Leistungserbringers und Unzufriedenheit des Leistungsempfängers. Im Geschäftsleben hat
dies notwendigerweise zur Folge, dass der Leistungsempfänger weniger zu zahlen bereit
ist, als wenn er eine «empfängergerechte» Leistung erhalten hätte. Die Folge davon ist
ein geringeres Ertragspotential für den Leistungserbinger.
Kundenorientierung
Der wesentliche Ansatz zur Kundenorientierung ist folglich die Partnerorientierung, das
heisst: die Orientierung an den Interessen und Anforderungen des Leistungsempfängers in
der Prozesskette.
Eine klassische Methode des Marketing, die Anforderungen dieser Leistungsempfänger
besser zu erfüllen, als andere, besteht darin, diese Anforderungen zunächst besser zu
verstehen. Das geschieht in der Marketingpraxis durch Marktforschung, im Key Account
Management durch Kundenforschung im Rahmen der Key-Account-Analyse. Deren Ergebnisse sind
in aller Regel das Erkennen der Einzelbedürfnisse von:
- Einzelkunden
- Entscheidereinheiten bei Grosskunden
- Einzelentscheidern
sowie die Erkenntnis, dass mehrere – grosse oder kleine – Kunden gleiche oder
ähnliche Bedürfnisse haben, nach denen man sie als Kundengruppen verstehen kann. Deren
Bedürfnisse können dann auch gleich oder ähnlich erfüllt werden. Daraus ergibt sich
eine Segmentierung der Kunden.
Kundenmarketing
Man erreicht damit den Einstieg in ein Kundenmarketing, welches die Unternehmensleistung
auf seine verschiedenen Leistungsempfänger differenziert ausrichtet. Im Key Account
Management erfordert dies Professionalität der Kundenbearbeitung mit Tiefgang. Dies
kennzeichnet einen Teil von Kundenorientierung als Strategie. Kundenorientierung, welche
weitergeht, versucht zu ermitteln, welche Anforderungen auf den Kunden von dessen Markt
und von dessen Kunden her zukommen werden. Lieferanten sind Spezialisten in ihren
Liefersegmenten und müssen diese Rolle auch in bezug auf die zukünftigen Anforderungen
an ihre Kunden und damit innovativ ausfüllen. Qualifizierte Lieferanten müssen über die
nächste in die übernächste Prozessstufe hineinschauen können. Früher und besser als
der Kunde selbst und die eigene Konkurrenz Innovationen zu liefern, die dem Kunden helfen,
auf seinen eigenen Märkten erfolgreich zu sein, kennzeichnet proaktives Marketing und
– bei Key Accounts – proaktives Key Account Management.
Wesentlich dabei ist die Kenntnis der Erfolgstreiber, die für den Kunden in dessen
Märkten relevant sind. Diese gilt es herauszufinden und das eigene Unternehmen dahin zu
bringen, sich frühzeitig Gedanken über künftige Probleme von Key Accounts und deren
Lösung zu machen. Diese Fähigkeit zu erlangen kennzeichnet Strategisches Key Account
Management.
