Fachartikel

Im Wettbewerb werden sich diejenigen Unternehmen behaupten können, die schneller, besser, wirksamer und proaktiv die Anpassungsprozesse leisten können, allerdings unter Wahrung ihrer Grundsätze, Werthaltungen und damit ihrer Identität.
Anfang der 90er Jahre lag der Fokus bei Unternehmensentwicklungen sehr stark darauf, gemeinsam die Visionen und Strategien zu entwickeln, welche zukünftig den Erfolg des Unternehmens ausmachen sollten. Aufgabe der Führungskräfte war, die internen Prozesse zu moderieren, Teamprozesse zu verbessern und wenn möglich, anspruchsvolle Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern zu vereinbaren.
Heute ist der Akzent aufgrund der von aussen wirkenden Rahmenbedingungen und des härteren Wettbewerbs verlagert. Führungskräfte sind aufgerufen, Zielvorgaben der Geschäftsleitung durchzusetzen, ohne Wenn und Aber. Zielvorgaben sind nur noch bedingt diskussionsfähig, die Beschleunigung interner Prozesse um x% wird vorgegeben, die Fusion muss zu Synergien und Einsparungen führen, die Expansionsziele (z.B. Verdopplung des Umsatzes, +40%, Erhöhung des Marktanteils im Verdrängungswettbewerb um x % etc.) werden nicht mehr verhandelt. Im Gegenteil: Zielerreichung wird in immer höherem Masse mit variablen Entlohnungskomponenten verbunden, und das nicht nur in marktbezogenen Einheiten.
Aufgabe der Führungskräfte ist es, dafür zu sorgen, dass die projektierten Strategien, Zielsetzungen und Veränderungsprozesse von allen nicht nur getragen, sondern aktiv gelebt und mit hoher Eigenverantwortlichkeit von jedem einzelnen Mitarbeiter gestaltet werden.
Unternehmenserfolg hängt deshalb heute immer stärker davon ab, ob die Umsetzungsprozesse im Unternehmen motivationswirksam gestaltet oder die Vorgaben der Organisation übergestülpt und nur halbherzig umgesetzt werden.
Die Fähigkeit zur Gestaltung motivationswirksamer Umsetzungsprozesse wird zentrale Management-Aufgabe.

2. Vitalisierung – das Paradigma nach Change

In der heutigen Zeit hat Umsetzung sehr viel mit Mitdenken, Eigenverantwortung und Gestaltung zu tun. Bei der Durchsetzung von Strategien, Zielsetzungen und Veränderungsprozessen ist deshalb darauf zu achten, das Spannungsfeld von direktiver Rahmensetzung und Freiheitsgraden in der Umsetzung klar zu kommunizieren und zu verankern. Nur dann sind die Umsetzungsprozesse vital und werden aktiv gelebt.

Die Zielvorgaben sind nur dann realistisch, wenn jeder einzelne Mitarbeiter sich mit voller Kraft und hoher Identifikation auf die Ziele einlassen kann. Das Dilemma wird deutlich. Auf der einen Seite sind Zielvorgaben und Rahmen aus Unternehmenssicht direktiv vorgegeben, andererseits sind die Ziele nur mit hoher Eigenverantwortlichkeit jedes Mitarbeiters zu erreichen. Fähige und mitdenkende Mitarbeiter verlangen normalerweise Mitgestaltung bei der Zieldefinition.

Führungskräfte müssen es heutzutage schaffen, das Spannungsfeld von Durchsetzen der Firmenziele und Förderung der Eigenverantwortung und Gestaltungskraft von Mitarbeitern in ihren Vorgehensweisen zu berücksichtigen.

3. Das Primat der Einstellungen

Organisation

Einstellungen/Werte Techniken

Person

Um Ziele und Strategien in einer Organisation erfolgreich gestalten bzw. durchsetzen zu können, müssen alle vier Bereiche zusammenwirken. In ihrer Bedeutung aber sind sie unterschiedlich gewichtet: A und O des Prozesses ist die Verankerung der Massnahmen in den Einstellungen und Werten. Eine Management-Strategie, die diese Arbeit vernachlässigt, um sich allein auf Technik-Training, Umsetzen und «Machen» zu konzentrieren, verliert sehr schnell an Schubkraft und versandet bald im Nirgendwo. Wo hingegen die Thematisierung und Klärung der Einstellungsebene von Person und Organisation geleistet wird, gewinnen anschliessend die Umsetzungsaktivitäten zunehmend an Zielsicherheit und Drive. Weil nicht das Sein das Bewusstsein bestimmt, sondern umgekehrt das Bewusstsein das Sein.

4. Anforderungen an Führungskräfte

Die Anforderungen an das Management lassen sich auf eine einfache Formel bringen:

Manager müssen dafür sorgen, dass

• alle wissen, was Sache ist.
• alle wollen, was Sache ist.
• alle tun, was Sache ist.
• alle koordiniert tun, was Sache ist.

Das Wissen bedeutet Klarheit der Zielsetzung in dem Sinne, dass die Aufgabenstellungen so strukturiert sind, dass Zielerreichung und Feedback eindeutig stattfinden können.

Wollen und tun, was Sache ist, wird komplizierter. Die Ziele müssen so «im Herzen» verankert werden, dass sie in hoher Eigenständigkeit vorangetrieben werden.

Die Koordination und Vernetzung der Ziele mit anderen Abteilungen, Projekten und die Synchronisierung der Aktivitäten werden immer wichtiger.

5. Vitalisierungskompetenz – neuer Qualifikationsbereich des Managements

Neben den klassischen Management-Qualifikationen wie Verhaltensmanagement, Aufgabenmanagement und Selbstmanagement rücken neue Fähigkeiten für jede Führungskraft ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

• Wie gestalte ich einen Zielprozess, der Commitment und emotionale Identifikation auslöst?
• Wie kann ich noch mehr eigenverantwortliches Tun bei Mitarbeitern erzeugen und unterstützen?
• Wie muss ich Kooperationsprozesse steuern und balancieren, damit die Betroffenen trotz des hohen äusseren Drucks und der Direktiven im Boot sind?
• Wie kann ich die Vernetzung im Unternehmen nutzen und intensivieren?
• Wie kann und muss ich den Prozess vorantreiben (pushen) und wann ist dies gefährlich?
• Wie kann ich glaubwürdig bleiben bei direktiven Rahmensetzungen, die ich selbst nicht mittragen kann?

etc.