Fachartikel

Finanzielle Führung als funktionale Aufgabe
Finanzielle Unternehmensführung wird anspruchsvoller. Es gilt einem umfassenden Aufgabenkatalog gerecht zu werden. Zunächst ist für ein effizientes Finanzmanagement zu sorgen. Dieses hat die Finanzfunktion wahrzunehmen, wobei Liquiditäts- und Finanzstruktursteuerung im Vordergrund stehen. Damit verbunden sind Planungs-, Entscheidungs- und Überwachungsaufgaben aller Art, deren Ausprägung mit Grösse, Struktur und Positionierung eines Unternehmens (Konzerns) zusammenhängt. Einige Finanzmanagementelemente leiten fliessend in die finanzielle Gesamtführung einer Gesellschaft über, so im Bereich der Dividenden- und Eigenkapitalpolitik.

Ausweitung auf die wertorientierte Gesamtführung
Die finanzielle Gesamtführung ist durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat (Vorstand) gesamtheitlich wahrzunehmen. Dabei geht es um die finanzielle Wertgenerierung aus leistungsseitiger wie auch aus finanzwirtschaftlicher Sicht. Leistungsmässig betrachtet, muss auf die Realisierung einer wertgenerierenden Geschäftspolitik geachtet werden. Investitionen sind stets auf ihren Wertbeitrag zu überprüfen. Im Sinne der Economic Profit- oder EVA®- (Economic-Value-Added-)Denkweise haben Investitionen eine minimale Zielrendite zu erbringen.
Dies geschieht durch einen Vergleich von ROIC (Return on Invested Capital) und WACC (Weighted Average Cost of Capital). Ein positiver ROIC-WACC-Spread signalisiert Wertsteigerung, ein negativer Wertvernichtung. Multipliziert mit dem investierten Kapital (Capital employed), führt der ROIC-WACC-Spread zum sogenannten Economic Profit oder EVA pro Geschäftsperiode. Derartige Systeme erlauben die Verbindung des strategischen Managements (DCF-, d.h. Discounted Cash-Flow-Orientierung) mit den Anliegen der operativen Wertsphäre, wo reine Cash-Flow-Grössen unzureichend sind.

Wertgenerierung, Werttransformation und Werttransfer
Voraussetzung einer finanziell erfolgreichen Unternehmenspolitik bildet die finanzielle Wertgenerierung im oben skizzierten Sinne. Dabei stellt die Wertschaffung nur eine Seite der Medaille dar. Im Rahmen der finanziellen Gesamtführung einer Gesellschaft ist darauf zu achten, dass die Wertgenerierung vom Markt wahrgenommen und in eine entsprechende Aktienkursbildung (bzw. externe Einschätzung) transformiert wird. Darüber hinaus gilt es, einen optimalen Werttransfer an die Investoren herbeizuführen.

Der Aktionärswert wird durch Zahlungen an die Anteilseigner, insbesondere in Form von Dividenden, Bezugsrechtserlösen und Aktienrückkäufen, und mittels Aktienwertsteigerung, begründet. Für private Anleger ist die Erzielung von Kapitalgewinnen unter den meisten Steuergesetzen vorteilhaft, indem von einer reduzierten oder wegfallenden Besteuerung profitiert wird (z.B. Schweiz, Deutschland). So erstaunt es kaum, dass die bei angelsächsischen Gesellschaften seit vielen Jahren praktizierten Aktienrückkäufe jetzt auch in die kontinentaleuropäische Praxis Eingang finden. Dabei spielen Schweizer Gesellschaften wie im Shareholder-Value-Management eine gewisse Vorreiterrolle.

Wertmessung, Wertcontrolling, Value Reporting und Management Compensation als Herausforderung
Finanzielle Wertmessung muss zukunftsgerichtet sein. Auf fester Basis stehen aber nur Vergangenheitszahlen, deren Wertrelevanz indessen fraglich ist. DCF-Analysen orientieren sich konsequent an den erwarteten Free Cash Flows, deren Prognose, wie auch die WACC-Bestimmung, grossen Unsicherheiten unterliegt. Accounting-orientierte Messgrössen, auch Economic Profit und EVA, weisen einen viel stärkeren Vergangenheitsbezug auf. Dies erleichtert die Plausibilisierung der Zahlen, reduziert aber die Wertrelevanz der damit gewonnenen Aussagen.

Die Schaffung überzeugender Wertmess- und Wertcontrollingsysteme stellt daher eine eigentliche Herausforderung für Theorie und Praxis dar. Schwierige und ungelöste Probleme liegen im Bereich des Value Reporting. Auch eine hohen Ansprüchen genügende Finanzpublizität (FER, IAS, US-GAAP) ist hinsichtlich der Wertdimension limitiert. Dazu kommen Informationsineffizienzen der Finanzmärkte. Zu fordern sind neue Wege eines wirksamen Value Reporting, etwa auf der Basis der im Wertmanagement aktuellen «Balanced Scorecard», ein zwischen Strategiebildung und finanziellem Wertmanagement stehendes Führungsinstrument. Wichtigste Dimensionen sind darin Kunden-, Prozess-, Fähigkeits- und Finanzperspektive. Hauptanliegen ist eine wirksame Umsetzung der Strategie.

Als letztes, wichtiges Glied im Wertmanagement ist eine wertabhängige Management Compensation zu sehen. Sie erst stellt die Wirksamkeit der Wertsysteme sicher, indem wertkompatible variable Entlohnungsschemen zur Anwendung gelangen. Neben der Herbeiführung eines angemessenen Wertverhaltens wird damit auch die finanzielle Sicherung der Gesellschaft erleichtert.