Wie man im beruflichen Alltag Vertrauen nicht anordnen kann,
lassen sich auch Beziehungsstörungen weder grundsätzlich vermeiden noch verbieten.Um die
Überwindung einer Beziehungsstörung in acht Vorgehensschritten
aufzuzeigen, gehen wir von folgender stark vereinfacht dargestellten Situation aus:
Ein Teamleiter einer renommierten Unternehmensberatung weist die äusserst aufwändige
Vorbereitung einer Kundenpräsentation durch einen seiner Consultants, der erst vor kurzem
eingestellt wurde, mit folgendem Kurzkommentar zur Überarbeitung zurück: «Zu viele
Folien, zuwenig Substanz!» Auf seinen überarbeiteten Präsentationsvorschlag bekommt der
Consultant keine Rückmeldung. Verunsichert meidet er in der Folge Kontakte zu seinem
Vorgesetzten; die Beziehung zum Teamleiter scheint gestört, bevor sie sich richtig
entwickeln konnte.
1. Beziehungsstörung wahrnehmen
Um die Beziehungsstörung mit seinem Mitarbeiter zu überwinden, muss der Teamleiter
möglichst bald die Störung wahrnehmen. Dabei ist es wichtig, dass er den Konflikt
richtig einstuft und ihn weder herunterspielt noch hochstilisiert.
2. Den Konfliktgegner ernstnehmen
Für den erfahrenen Teamleiter ist es wichtig, mit seinem noch unerfahrenen Consultant ein
offenes Gespräch zu führen und ihn als neu eingestellten Mitarbeiter ernstzunehmen.
3. Problem definieren
Der Teamleiter erläutert seinem Mitarbeiter, dass er sich tatsächlich über die
«Folienflut» und die mangelnde Substanz seines Präsentationsvorschlages geärgert habe.
Sein Unmut habe ihn zu diesem offenbar verletzenden Kurzkommentar veranlasst.
4. Ursachenanalyse
Im Gespräch stellt der Teamleiter fest, dass sein neuer Consultant weder im Verlaufe
seiner bisherigen Berufstätigkeit noch seit seiner Anstellung bei der
Unternehmensberatung die Gelegenheit hatte, sich die erforderlichen Qualifikationen
anzueignen. Er anerkennt auch, dass sein Mitarbeiter mit enormem Engagement seine erste
Präsentation vorbereiten wollte und dabei übers Ziel hinausschoss.
5. Kritische Selbstbeurteilung
Allerdings stellt der Teamleiter auch fest, dass sein Kurzkommentar «Zu viele Folien,
zuwenig Substanz» auf den engagierten Consultant demotivierend wirkte. Dafür, dass sein
ausgebliebenes Feedback auf die gründliche Überarbeitung der Unterlagen den neuen
Mitarbeiter erst recht verunsicherte, entschuldigt sich der Teamleiter. Aber auch der
Consultant ist in dieser Gesprächsphase selbstkritisch der Meinung, dass er ja seinen
Vorgesetzten telefonisch um dessen Beurteilung der überarbeiteten Unterlagen hätte
bitten können, statt das Schweigen gekränkt als Beziehungsstörung einzustufen.
6. Konkreter Problemverminderer
Im Sinne eines konkreten Problemverminderers schlägt der Teamleiter seinem Mitarbeiter
vor, dass dieser die Unterlagen für die nächste Kundenpräsentation mit einem erfahrenen
Senior-Consultant aus dem Team vorbesprechen soll. Und falls weitere Fragen auftauchen,
könne er sich auch direkt an ihn wenden.
7. Erfolgskontrolle
Anhand der vom neuen Consultant erstellten Unterlagen erläutert ihm der Teamleiter
praxisnah, was er unter einer substanziellen Präsentation versteht und wie viele Folien
ihm angemessen scheinen, dass ein Beitrag nicht «überladen» wirkt. Nur mit
aussagekräftigen Erfolgskontrollen lassen sich positive Massnahmen verstärken und
negative minimieren.
8. Kontakt pflegen
Nach einer erfolgreich durchgeführten Serie von Kundenpräsentationen vereinbart der
Teamleiter mit den Consultants seines Teams das Datum für eine Herbstwanderung mit
gemeinsamem Nachtessen in einer Waldhütte. Insbesondere im Consulting, wo bei
überdurchschnittlichen Präsenz- und Arbeitszeiten die Diskussion und Aufarbeitung von
Problemen zeitlich kaum Platz findet, ist es wichtig, dass der ausserberufliche Kontakt
nicht vernachlässigt wird. Führungskräfte können echtes Vertrauen nicht anordnen, wohl
aber gezielt aufbauen und bewusst pflegen!
