Die Aufgabe, eine klare Strategie zu entwickeln oder erneut abzusichern, ist vor allem
eine innerbetriebliche Herausforderung. Angesichts der vielen Kräfte, die in einem
Unternehmen strategischen Entscheidungen und Abwägungen widerstreben, wird ein
analytischer Rahmen gebraucht, der die Gewichte ausgleicht und den strategischen
Überlegungen Richtung verleiht. Wichtig sind zudem starke Führungspersönlichkeiten mit
dem Willen, strategische Entscheidungen zu treffen.
In vielen Unternehmen ist Führung dazu verkümmert, nur betriebliche Verbesserungen
voranzutreiben und Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Doch zur Rolle von
Unternehmensführern gehört einiges mehr, und das wiegt stärker. General Management ist
mehr als Verwaltung der einzelnen Fachbereiche - seine Kernaufgabe ist Strategie, also die
besondere Position des Unternehmens festzulegen und zu verkünden, Trade-off-Abwägungen
vorzunehmen und alle Aktivitäten aufeinander abzustimmen.
Unternehmensführer müssen die Disziplin aufbringen zu entscheiden, auf welche
Veränderungen in der Branche und welche Kundenbedürfnisse reagiert werden soll, ohne im
Unternehmen Wirrwarr zu stiften und das Besondere seiner Geschäftspraxis zu verwischen.
Den Managern unterer Ebenen fehlt es meist an Perspektive und Zuversicht, um eine
Strategie durchzusetzen. Sie stehen ständig unter dem Druck, Kompromisse eingehen, von
getroffenen Regelungen abweichen und Konkurrenzfirmen nachahmen zu müssen. Diese
Mitarbeiter über die Strategie aufzuklären, gehört zu den Pflichten der Führung - wie
auch der Wille, nein zu sagen. Denn Strategie heisst auch klarzumachen, was nicht getan
werden soll.
Die Führung muss auch Grenzen setzen. Um welche Zielgruppen und Bedürfnisse soll es
gehen? Die Anwort darauf ist für eine Strategie von elementarer Bedeutung, ebenso wie die
Entscheidung, bestimmte Kunden oder Bedürfnisse nicht zu beachten und auf bestimmte
Produktmerkmale oder Services zu verzichten. Strategie verlangt nach ständiger Disziplin
und klarer Kommunikation. Nur dann lernen Mitarbeiter ihre Aufgaben verstehen, sehen sich
bei ihrer Arbeit und ihren Alltagsentscheidungen geführt, wägen jeweils richtig ab.
Die betriebliche Effektivität zu erhöhen zählt gewiss zu den Managerpflichten. Das
allein ist aber noch keine Strategie. Die Verwechslung des einen mit dem anderen hat
Manager ungewollt auf ein Wettbewerbsdenken zurückfallen lassen, von dem in vielen
Branchen ein Prozess ausgelöst wird, in dem sich die Rivalen immer ähnlicher verhalten.
An allen Stellen operativ fortlaufend besser zu werden ist geboten, wo es keine
Abwägungen vorzunehmen gibt. Und nötig ist es ausserdem, denn sogar Unternehmen mit
einer guten Strategie können verwundbar werden. Auf der Tagesordnung operativer
Verbesserungen stehen darum zu Recht die Aufgaben ständiger Veränderung, mehr
Flexibilität und unermüdliches Anstreben der besten Praktiken. Zur strategischen
Tagesordnung zählen dagegen Definieren einer einzigartigen Position, klare Abwägungen,
enge Abstimmungen und ständiges Suchen nach Wegen, die Positionen des Unternehmens zu
stärken. Und dabei kommt es auf Disziplin und Kontinuität an; Gift sind Konfusion und
Halbheiten.
Möglich, dass ein Unternehmen sich gezwungen sieht, seine Strategie zu ändern, wenn
in seiner Branche erhebliche strukturelle Veränderungen stattfinden. Durch sie kommen
häufig neue strategische Positionen zustande, die von historisch unbelasteten Newcomern
besonders leicht genutzt werden können. Aber die Wahl einer neuen Position muss von der
Fähigkeit des Unternehmens bestimmt sein, neue Trade-off-Abwägungen vorzunehmen und
daraus ein neues Geschäftssystem komplementärer Tätigkeiten zu entwickeln, das zu einem
dauerhaften Wettbewerbsvorteil wird.
