Innovieren und experimentieren oder zu Tode analysieren?
Am Markt entscheidet einzig die Kür. Experimentieren statt Zergliedern heisst der Garant für frische Erfahrungen, entfesselnde Impulse und überraschende Resultate. Die Pflicht, Kosten im Griff zu halten, bleibt, ohne dabei in der Flut von Scorecards unterzugehen. Zahlenberge rauben Mut und Zeit. Auf deren Gipfel erblickt man selten grosse Erkenntnisse für die kommende Zeit. Wer hinter Marktdaten herhechelt, den bestraft die findige Konkurrenz.
Gary Hamel, Professor für strategisches und internationales Management an der London Business School und Autor von "Wettlauf um die Zukunft", sieht die Antriebskraft zu grossen Sprüngen in neuen Geschäftsmodellen. Spreadshirt, Nespresso, Blacksocks oder Swatch sind prominente Beispiele. Wer innovative Produkte gemeinsam mit Kunden kreiert, profitiert von kürzerer Entwicklungszeit und höherer Trefferquote. Die Dynamik einer „Garage-Ambiance“ beflügelt die Mitarbeiter. Weshalb die Wiegen von Apple oder Google wohl jenseits des starren Fliessbandes standen?
Dazu passt das Credo von Management-Denker Tom Peters: Jeder Einzelne und jedes Unternehmen muss sich neu erfinden. Geschäftsmodelle mit allen Stufen der Wertschöpfung gehören regelmässig auf den Prüfstand. Taugen diese noch? Wer tradiertes umkrempelt erschliesst ein enormes Chancen-Potenzial. Der virtuelle Erdball mit all seinen technologischen Möglichkeiten und dem Zugriff auf „Weltwissen“ steht zur Seite. Der Umzug vom Milieu der Verharrer in die Gesellschaft der Veränderer ruft! Dort ereignet sich Fortschritt, entsteht Unmögliches. Offenheit, Flexibilität und Kreativität sind die Leuchttürme, die aus dem Ozean der beständigen Werte wie Fleiss, Ausdauer, Aufrichtigkeit und Fairness herausragen.
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