Gründer und Mitglied des VR: Dr. Fritz Haselbeck

Dem Schweizer Arbeitnehmer werden manche gute Eigenschaften nachgesagt. Für seine Friedfertigkeit steht er sogar international in hohem Ansehen. Nicht in seinem Repertoire enthalten ist hingegen Bereitschaft, freiwillig Verantwortung zu übernehmen. Eine vom GfS Forschungsinstitut für öffentliche Befragung von über 1000 Schweizer Arbeitnehmern bestätigt dieses Manko. Kriterien wie Arbeits- und Unternehmungslust sind keineswegs gefragt. Weit unten ist auch die Freude an der Selbstverantwortung. Hingegen figurieren ideelle Werte wie gutes Ambiente, Wohlbehagen und Menschlichkeit an erster Stelle. Damit allein überlebt die Schweizer Wirtschaft kaum!

Die Testresultate decken sich mit den Realitäten im Arbeitsalltag. Will heissen: die meisten Mitarbeiter warten auf Direktiven des Chefs. Eher gering ist die Zahl jener, die aus sich selbst heraus etwas bewegen wollen. Durch die Passivität liegt ein ungeheures Potential brach. Denn Ideenreichtum und Kreativität sind dort am grössten, wo die Probleme anfallen. Nicht beim Chef allein, sondern überall in allen Bereichen und auf allen Stufen. Das Pendant zur geringen Lust auf Verantwortung ist eine im Test ebenfalls aufgezeigte irrationale Erwartungshaltung. Der Arbeitsplatz soll ein Hort menschlicher Wärme und gegenseitigen Verständnisses sein. Dagegen gibt es so lange nichts einzuwenden, als jeder einzelne sich für diese Stimmung verantwortlich fühlt und seinen Teil dazu beiträgt. Vielfach wird aber unbewusst dem Chef die Rolle des Stimmungsmachers zugeteilt. Er soll nicht nur führen, sondern gefälligst auch motivieren. Wer sich aber nicht selbst motivieren kann, sucht auch keine Verantwortung. Das wird zum entscheidenden Hemmnis, wenn das in den Mitarbeitern vorhandene Potential besser ausgeschöpft werden soll.

Umgekehrt ist das Verständnis der Unternehmensleitung für diese Zusammenhänge nicht durchwegs vorhanden. Es fehlt vielfach die glückliche Hand, wenn es um das Überwinden tödlicher Routine und das Ausschöpfen der kreativen Ressourcen der Mitarbeiter geht.

Nicht alle sind sie so erfindungsreich und spendabel wie ein deutsches Unternehmen, das eine Arbeitsgruppe kurzerhand nach New York verpflanzte, weil den Leuten im grauen Alltag ihres Sitzungszimmers trotz tagelangem Würgen der entscheidende Durchbruch in einer wichtigen Angelegenheit nicht gelungen war. Der Kick von Manhattan brachte zusammen mit einem Coach den richtigen Gedankenblitz. Die hohen Kosten zahlten sich hundertfach aus.

Offenbar leisten wir uns zwar einen der weltweit besten Ausbildungsstandards, doch bei der optimalen Nutzung dieses akkumulierten Wissens hapert es. Dies ging so lange gut, als die Schweiz gegen Konkurrenten mit ähnlichen Verhältnissen antreten musste. In der sich anbahnenden, weltweit offenen Wirtschaft könnte sich dieser aber fatal auswirken.

Heute muss die Schweiz im internationalen Wettbewerb zusehends gegen Länder antreten, die mit einem Bruchteil unserer Produktionskosten kalkulieren. In dieser Situation helfen die klassischen Instrumente des Wettbewerbs nicht weiter. Denn physische Ressourcen wie Maschinenstandorte und Rohstoffe sind letztlich reproduzierbar, ja selbst ein Patent schützt nicht vor Nachahmung. Distanzieren lassen sich diese Konkurrenten nur mit untemehmenseigenem Wissen. Damit sind die in allen Untemehmensbereichen und auf allen Hierarchiestufen angesammelten Erfahrungen und Entwicklungen gemeint. Dies können z.B. Produktionstechniken sein, aber auch Managementpraktiken oder eine erfolgreiche Organisationskultur. Weil spezifisch unternehmensbezogen, ist dieses Wissen nur schwer transferierbar und kann deshalb auch nicht kopiert werden.

Wissen entsteht - dies wurde bereits erwähnt - überall im Unternehmen und nicht allein in der Forschungsabteilung. Mit dieser wichtigen Erkenntnis tut sich aber noch manche Unternehmensleitung schwer. Auch damit, dass sich Vorteile nur einstellen, wenn Wissen systematisch gespeichert und innert nützlicher Frist abrufbar ist.

Für die konsequente Umsetzung dieses Grundsatzes bekannt sind die grossen Beratungs- aber auch die grossen Auditingfirmen. Problemstellung und Lösungsweg von Kundenaufträgen werden weltweit an einem Ort gespeichert. Sowohl Produktivität als auch Ideenreichtum lassen sich dadurch wesentlich steigern. In den meisten Unternehmen bei uns wird Wissensmanagement noch nicht mit aller Entschiedenheit betrieben. Meist ist diese Aufgabe annexartig beim Marketing- oder Finanzchef untergebracht. Das einzig richtige wäre hier ein auf Direktionsebene angesiedelter Wissensmanager.

Was verschafft uns den entscheidenden Vorsprung vor der Billigkonkurrenz? Die Einsicht der gezielten Nutzung des vierten Produktionsfaktors - Wissen. An der konsequenten Umsetzung hapert es allenthalben. Vom Individuum muss deutlich mehr Selbstverantwortlichkeit auf dem Weiterbildungsgebiet erwartet werden. Aber auch das Unternehmen soll gezielt Kreativität und Wissensmehrung fördern. Vom Staat schliesslich darf eine bildungsfreundlichere Politik verlangt werden.