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04.05.2016

HR als Leading Partner

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HR-Transformation ist nicht wünschenswert, sondern künftige Grundlage agiler Unternehmen, für die innere Erneuerung ein bewusster und kollektiver Prozess ist. Im Interview der Vordenker Dave Ulrich.

Herr Professor Ulrich, wie sieht eine erfolgreiche HR-Transformation in der Praxis aus?
«Für mich gibt es vier Phasen. 1. Kontext (Warum?): Für eine HR-Transformation braucht es einen Business-relevanten Grund. Es geht nicht darum, HR in sich zu optimieren, sondern als Folge sich neu abzeichnender Geschäftsanforderungen. 2. Resultate (Was?): Aus einer HR-Transformation heraus müssen klare Ergebnisse hervorkommen. Diese sind aus HR-Sicht in Form von Ressourcen und Kernfähigkeiten zu verstehen, damit sich das Business langfristig im Wettbewerb behaupten kann. 3. HR-Neudesign (Wie?): Eine HR-Transformation zieht Veränderungen der HR-Strategie mit sich. Dabei geht es um die Gestaltung der optimalen HR-Organisation, der Verbesserung der HR-Praktiken und dem Weiterentwickeln der Skills im HR-Management. 4. Verantwortlichkeiten (Wer?): Für die Planung und Umsetzung der Transformation braucht es klare Verantwortlichkeiten zwischen Linienmanagement, HRM, Mitarbeitern und Beratern. Ich möchte betonen, dass es bei einer HRTransformation immer darum geht, im Kontext künftiger geschäftlicher Herausforderungen deutlichen Mehrwert für das Business zu schaffen. Isolierte Massnahmen zur Optimierung gewisser HR-Kernprozesse ohne direkten Business-Bezug stellen keine eigentliche HR-Transformation dar und bringen meist keine nachhaltigen Resultate. Für HR Leader geht es in einem ersten Schritt darum, dem Top- und Line- Management aufzuzeigen, welchen zusätzlichen Wert eine HR-Transformation für das Business bringen kann und zwar im Vergleich zu den geschätzten Transformations- Aufwendungen.»

Ihr Transformations-Modell funktioniert von aussen nach innen. Es geht von den externen Gegebenheiten im Markt aus und leitet daraus die Kernfähigkeiten, das HR-Organisationsdesign sowie die Verantwortlichkeiten ab. Innovative Unternehmen wie Apple oder Google verfolgen eher einen Inside-Out-Ansatz, da sie ein einzigartiges Set von Kernfähigkeiten zur Verfügung haben und dann gezielt nach Vermarktungsmöglichkeiten suchen. Wie sieht es bei solchen Unternehmen aus?
«Die Inside-Out-Perspektive ist wertvoll, solange damit eine einzigartige Positionierung in der Wahrnehmung der Stakeholder geschaffen werden kann. Es reicht aber nicht aus, in erster Linie auf die eigenen Stärken zu bauen, denn ob diese am Markt Erfolg haben, ist unsicher. Stattdessen ist es enorm wichtig, auf jene Stärken zu bauen, die wiederum die wichtigsten Stakeholder selbst erfolgreicher machen. So entstehen langfristig gegenseitig gewinnbringende Beziehungen. Aus diesem Grunde ist die Outside-In-Perspektive der absolute Ausgangspunkt des Modells.»

Welche Kernfähigkeiten müssen Unternehmen und im Speziellen Führungskräfte in Zukunft aufbauen, um sich im (globalen) Wettbewerb behaupten zu können?
«Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet haben uns geholfen, ein Set von fünf Kerndimensionen (Leadership Code) zu identifizieren, die u. a. unterstützt durch das HRM bis zu 70% an hochwirksamer Führungsarbeit erklären können. 1. Stratege: Basierend auf einer Vision eine neue Zukunft erschaffen und die Menschen in diesen Veränderungsprozess einbinden. 2.Umsetzer: Es geht um die Fähigkeit, Strategien zeit- und budgetnah mit klaren Verantwortlichkeiten umzusetzen. 3.Talent Manager: Die Rahmenbedingungen schaffen, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter kompetent und auf sinnvolle Art und Weise in die tägliche Arbeit einbringen wollen. 4.Humankapital Entwickler: Langfristig in die Nachfolgeplanung investieren, damit die Organisation auch mit der nächsten Generation erfolgreich agieren kann. 5.Effektive Selbstentwicklung: Mit Leidenschaft seine Interessen und Überzeugungen vorleben und vertreten, aus Rückschlägen lernen und gestärkt daraus hervorgehen, um dadurch die «Follower» zu inspirieren und qualitative Beziehungen zu schaffen. Die restlichen 30% erfolgreicher Führungsarbeit können durch einzigartig entwickelte Fähigkeiten, abgeleitet aus den spezifischen Bedürfnissen der Kunden, erklärt werden. Diese Bedürfnisse können identifiziert werden anhand der Frage, wie ein Unternehmen bei seinen besten Kunden wahrgenommen werden möchte (Company Brand).

Wie können wirksame HR-Transformation- Teams aufgebaut werden und welche Rolle spielt HR in einem solchen Change-Prozess?
«Es braucht eine intensive Zusammenarbeit zwischen dem Linienmanagement und den HR-Professionals. Die Linienmanager sind die wirklichen «Owner» der Transformations- Agenda, während das HRM die unterschiedlichen Initiativen wirksam lenkt und dabei hilft, die notwendigen künftigen Skills zu entwickeln, häufig auch unterstützt durch Change Management-Spezialisten.»

Wie kann das HRM künftig auf eine sinngebende, nachhaltige und anerkannte Art und Weise mehr Wert im Unternehmen schaffen?
«Die drei wichtigsten 'Outcomes' exzellenter HR-Arbeit sind: Talente werden produktiver, indem deren Kompetenzen und Engagement verbessert werden und indem sie bedeutungsvolle Arbeit leisten. Die Unternehmenskultur und kollektive Verhaltensweisen werden mit den Kundenbedürfnissen in Übereinstimmung gebracht. Die Leadership-Wirksamkeit wird verbessert, um die kommenden Herausforderungen noch besser zu meistern.»

Welche Skills brauchen moderne HR-Professionals, um den Unterschied zu machen?
«Ich unterscheide zwischen sechs Skillsets. Glaubwürdiger Akteur: Die Fähigkeit, vertrauensvolle und tragfähige Beziehungen mit dem Management aufzubauen und einen klaren Standpunkt einzunehmen. Unternehmerischer Denker: Die Fähigkeit, das Business detailliert zu kennen und darüber zu sprechen. Strategischer Architekt: Die Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Exzellenter Umsetzer: Die Fähigkeit, HRPraktiken täglich in ausgezeichneter Qualität auszuführen. Talent Manager und Organisationsentwickler: Die Fähigkeit und das Know-how, durch HR-Praktiken Talente und die Organisation weiterzuentwickeln. Kulturund Change-Agents: Die Fähigkeit, die Unternehmenskultur zu managen und Veränderungsprozesse kompetent zu begleiten. All diese HR-Fähigkeiten sind enorm wichtig, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Die Frage ist, wie sie ihr HRManagement positionieren wollen und wie stark sie ihr HR transformieren müssten, um diese Challenges auf Augenhöhe mit dem Management erfolgreich anzugehen.»

Unser Tipp
Die Tagung mit Prof. Dave Ulrich zum Thema: How do HR professionals and HR departments deliver value?.
Infos & Anmeldung

Autor: Romeo Ruh
Er ist Mitglied der Geschäftsleitung an der ZfU International Business School und leitet den Bereich für Customized Learning & Coaching. Zudem begleitet er Führungskräfte im Thema Achtsamkeit bei Abendkursen und Coachings.