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14.11.2017

Langfristige Strategien sind nötig – mit der Digitalisierung erst recht!

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Ein Interview mit Dr. Thierry Lalive d‘Epinay

ZfU: Sind im Zeitalter des immer schnelleren Wandels langfristige Strategien überhaupt noch möglich?

Es gibt Stimmen, die behaupten, dass keine langfristigen Strategien mehr möglich sind. Es wird von «emergenten» oder gar von «nicht aufgeschriebenen» Strategien gesprochen. Das ist Unsinn. Eine Strategie schafft Verbindlichkeit gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen. Auf ihr basieren Alleinstellungsmerkmale, die nicht kurzfristig kopierbar sein dürfen. Sie muss langfristig sein. Amazon hat seine Strategie seit der Gründung 1995 durch eine übergeordnete Kernkompetenz definiert: Online-Versandhändler

ZfU: Wie geht das, wenn sich Entwicklungen nicht mehr langfristig voraussagen lassen?

Die meisten Strategien haben zwei fundamentale Fehler. Erstens werden operative Ziele genannt wie Umsatz oder Profitabilität. Das sind taktische Grössen, die laufend angepasst werden müssen. Strategische Ziele betreffen immer eine Kompetenz, sie beantworten die Frage, was das Unternehmen besser können soll als der Wettbewerb. Die Strategie einer Orientierungsläuferin ist es nicht, Posten zu finden und schnell zu erreichen. Das ist Taktik, die bei jedem Wettkampf neu entwickelt werden muss. Die Strategie ist, besser Karten lesen und schneller laufen zu können.

ZfU: Wie kann man entscheiden, welche Kompetenzen entwickelt werden sollen?

Zuerst geht es um die Rollen in der Wertschöpfungskette, die eingenommen werden sollen. Ein Bauunternehmen kann eine Überbauung entwickeln, planen, erstellen oder betreiben. Für jede dieser Phasen kann es von der Rohstoffbeschaffung (z.B. Kies) über eine Teilleistung (z.B. Rohbau) bis zur Integration zum Gesamtbauwerk tätig sein. Für jede Rolle gibt es andere Kunden und andere notwendige Kompetenzen. Danach geht es darum, jede Rolle in verantwortliche Teilaufgaben zu gliedern, die jede nur eine Kernkompetenz voraussetzen. Unsere Orientierungsläuferin müsste also in einen Bereich «Kartenlesen» und einen Bereich «Laufen» aufgeteilt werden, weil es dazu unterschiedliche Kompetenzen braucht. Der Bereich «Laufen» könnte weiter in «Kurz-», «Mittel-» und «Langstrecke » aufgeteilt werden.

ZfU: Bei der Orientierungsläuferin ist die Aufteilung intuitiv gut nachvollziehbar, wie sieht das in realen Strategieprojekten aus?

Man analysiert systematisch die Leistungen, die für Kunden erbracht werden. Dutzende von Projekten mit Branchenleadern – also mit Unternehmen, die ihre Hausaufgaben gemacht haben – zeigen, dass dafür Monate intensiver Arbeit notwendig sind. Als Resultat erhält man klar herausgeschälte Kernkompetenzen, deren Entwicklung und Zusammenwirken in einem Geschäftsprozessmodell verankert sind.

ZfU: Die meisten Unternehmen verfügen über Prozesslandkarten. Wo liegt da der Unterschied?

Die meisten Prozesslandkarten sind nach Abläufen und nicht nach Kompetenzen aufgebaut. Diese Abläufe wandern quer durch verschiedene Führungsbereiche und schliessen damit klare Verantwortungen aus. Echte Prozesse müssen von Chefs geführt werden. Damit kommen wir zum zweiten fundamentalen Fehler vieler Strategien: Sie trennen «Struktur» von «Strategie». Die richtige Führungsstruktur ist der wichtigste Erfolgsfaktor für den Aufbau überlegener Kompetenzen und damit für die Realisierung einer langfristigen Strategie.

Zur Person

Dr. Thierry Lalive d‘Epinay ist Verwaltungsratspräsident und Senior Partner bei hpo Management Consulting. Er ist ehemaliger VR-Präsident der SBB AG und Elma Electronic AG, VR-Vizepräsident Société Générale de Surveillance (SGS) sowie VR Von Roll Holding, Schwab Verkehrstechnik AG, Konzernleitungsmitglied Landis & Gyr, Geschäftsbereichsleiter ABB und langjähriger Dozent an der ETH Zürich.

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