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17.02.2016

Power Pricing – Hebel zur Ertragssteigerung

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Insbesondere vom „Währungsschock“ betroffene Schweizer Unternehmen haben ihre Kostenstruktur und -disziplin nochmals verbessert. Den maximalen Erfolg auf der Ertragsseite erzielen aber nur diejenigen, die zusätzlich mittels Power Pricing alle Elemente ihres Preismanagement-Prozesses kritisch hinterfragen und weiterentwickeln.

Externe Schocks wie die Frankenaufwertung vom Januar 2015, aber auch sich eintrübende Konjunktursituationen haben ihre negativste Auswirkung zumeist auf die unterste Zeile der Unternehmens-Ergebnisrechnung – den Gewinn. Der Versuch vieler Firmen, ihre Umsatzverluste durch Preissenkungen abzufedern, schmälert überproportional die Profitabilität. Modellrechnungen aus der Unternehmenspraxis zeigen eingängig auf, dass Senkungen der variablen und fixen Kosten zwar unerlässlich sind und zur Erholung der Ergebnissituation beitragen, in ihrer Hebelwirkung aber weit hinter der systematischen Verbesserung des Preismanagements zurückbleiben. In fast jeder Branche und bei jedem Geschäftsmodell bestehen 30-40 Ansatzpunkte, um „Pricing Power“ zu erlangen. „Platte“ Preiserhöhungen gehören nicht dazu. Einigen Schweizer Unternehmen ist es gelungen, als Reaktion auf den „Währungsschock“ flächendeckend 6-8-prozentige Preissteigerungen durchzusetzen. Die Freude über diesen Ausnahmeerfolg muss aber einhergehen mit der Erkenntnis, seine „Pricing-Hausaufgaben“ vorher massiv vernachlässig und damit viel Ertragspotenzial verschenkt zu haben. Für typische Unternehmen, die in der Vergangenheit recht viel Wert auf die Qualität ihrer Preise gelegt haben, besteht aber auch das realistische Potenzial, durch ein Power Pricing-Programm ihre Marge um 2 Prozentpunkte zu verbessern. Hierbei ist es wichtig, Pricing als einen Kern-Managementprozess zu verstehen, der in jeder Teilphase systematische Ansatzpunkte zur Verbesserung bietet.

Preisstrategie

Grossflächige Panel-Analysen der letzten Jahre haben ergeben, dass sich circa die Hälfte der Unternehmen permanent oder regelmässig wiederkehrend in einem Preiskrieg wähnt. Zumeist ist ihnen aber nicht bewusst, wie stark sie selbst zur Auslösung dieser Situation beigetragen haben. Ein umsichtiges Preisverhalten im Wettbewerb zeichnet sich dagegen durch die Kenntnis der eigenen Preispositionierung und einen sehr dosierten Einsatz von Preisaggressivität aus. Letztere sollte auf die Verteidigung traditionell stark durchdrungener Marktsegmente begrenzt werden. Erfolgreiche Markt- beziehungsweise Preisführer überlegen sich regelmässig, ob sie durch die Einführung neuer Preismetriken (zum Beispiel Finanzierungs-/Leasinggeschäfte statt reiner Produktverkäufe) oder faire Preiszuschläge für gegenwärtig kostenlose Zusatzleistungen neue Pricing-Standards in ihrer Branche setzen können, die dem allgemeinen Preisverfall entgegenwirken. Die Preis- und Produktstrategie sind eng miteinander verbunden. Während in der Vergangenheit oft versucht wurde, mittels Rabatte ein Premiumprodukt auch in unteren Segmenten zu vermarkten, machen sich jetzt immer mehr Unternehmen Gedanken über sinnvolle „Fencing“-Strategien. In ihrem Leistungsumfang marktsegmentgerecht reduzierte „Low End“-Produkte können entscheidend zur Preisqualität des bisherigen Premium-Produkts beitragen.

Preisfindung

Die meisten Unternehmen arbeiten mit kundenunabhängigen Listenpreisen für Produkte und Dienstleistungen oder mit entsprechenden „System-Preisen“, die in Produktkonfiguratoren zum Einsatz kommen. Eine zu starke „Kosten-Plus“- und Wettbewerbsorientierung ist hierbei immer noch stark verbreitet. Mit der Produktpreispflege beauftragte Mitarbeiter benötigen marktorientierte Entscheidungsunterstützungssysteme, mit denen sich Markt-, Produktwert- und Zahlungsbereitschaftsorientierung in die Preisfindung integrieren lassen. Die hierbei bereits bei der Produkteinführung gewonnene Intelligenz sollte auch bei periodischen Preisanpassungen zum Einsatz kommen. Differenzierte Ansätze, die zum Beispiel Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen überproportional erhöhen und darauf achten, dass „Eye-Catcher“ kritische Preisschwellen nicht übersteigen, sind viel erfolgreicher als ein „x Prozent auf alles“-Vorgehen. Die Grösse des Produktportfolios, das bei Ersatzteil-lastigen Geschäften oder im technischen Handel schnell mehrere hunderttausend Artikel umfassen kann, determiniert stark den zu wählenden Pricing-Ansatz. Die individuelle, kundenbezogene Preisfindung ist stark branchen- und geschäftsmodellabhängig. In Business-to-Consumer-Märkten kommt es darauf an, Segmente mit unterschiedlichem Nutzerverhalten und abweichenden Zahlungsbereitschaften mittels sinnvoll differenzierter Preise anzusprechen. Dem typischen „Cherry-Picking“-Verhalten von Kunden ist ausserdem durch die geschickte Bildung von Produkt- und Preisbündeln entgegenzuwirken. Bei Geschäften über Händler oder Absatzmittler ist die leistungsgerechte und motivierende Ausgestaltung des Konditionensystems (Rabatte, Rückvergütungen, Zahlungsbedingungen) erfolgsentscheidend. Im Grossprojektgeschäft kommt es darauf an, den maximal erzielbaren Projektpreis aus systematischen Informationen über die relative Kunden-Beurteilung des offerierten Leistungsangebots und die sogenannte „Balance-of-Power“ zwischen Verkäufer und Käufer in der spezifischen Verhandlungssituation richtig abzuleiten.

Preisdurchsetzung

„Abschluss-Orientierung“ ist eine notwendige Voraussetzung für den Vertriebsaussendienst. Der für den Unternehmenserfolg wichtige Deckungsbeitrag wird aber nicht nur von der verkauften Stückzahl, sondern auch durch die erzielte Preisqualität beeinflusst. Insbesondere in technischen B-to-B-Branchen mangelt es dem Vertrieb aber oft an dedizierten Trainings in Pricing-Taktiken. Auch die Unterstützung durch überzeugende Mehrwertargumentationen ist zumeist verbesserungswürdig. Die Vertriebsmitarbeiter werden sich bei der Preisdurchsetzung besonders anstrengen, wenn sich die finanziellen Konsequenzen von Preiszugeständnissen auch auf ihre eigene Vergütung auswirken. Erfolgreiche Unternehmen incentivieren deshalb direkt die Qualität der Preisdurchsetzung im Rahmen ihrer Aussendienstentlohnung.

Preiscontrolling

Pricing-Verantwortlichkeiten müssen unternehmensspezifisch klar verankert sein. Typischerweise liegt die Aufgabe des Produkt-Pricings / Bruttolisten-Pricings beim zentralen Produktmanagement, das mittels effizienter, toolgestützter Umfragen und Workshops auf den marktorientierten Input des Vertriebs angewiesen ist – zum Beispiel bei der differenzierten Ausgestaltung von (jährlichen) Preisanpassungen und der Preis-Positionierung von innovativen Neuprodukten. Innerhalb internationaler Organisationen ist die Balance zwischen zentralen und dezentralen Preisentscheidungen stringent festzulegen – nicht zuletzt, um unerwünschte Graumarkteffekte zu vermeiden. Der Vertriebsaussendienst darf in seiner Preiskompetenz zwar nicht gegängelt werden, aber die Festlegung und Kontrolle der Rabattkompetenzen gehört zu den wichtigsten Aufgaben einer funktionierenden Preisorganisation.

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Autor: Stefan Beeck

Senior Director bei Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants AG in Zürich seit 2001. Er ist spezialisiert auf Marketing- Vertriebs-, CRM- und Pricing-Fragestellungen. In seiner Funktion als Projektleiter hat er in 23 Ländern Unternehmen erfolgreich dabei geholfen, profitable Wachstumsstrategien nachhaltig umzusetzen. Gemeinsam mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon und dem weltweiten Beraterteam von Simon-Kucher & Partners entwickelt er innovative Pricing-Lösungen und arbeitet als Pricing-Trainer sowie Autor von Fachartikeln.