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24.08.2015

Projektdiagnose - ein zu wenig genutzter Erfolgsfaktor

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Möglicherweise haben Sie bereits Projektdiagnosen durchgeführt, auch wenn sie es nicht so nennen würden. Geläufiger sind die Begriffe Projektreview oder Audit. Warum dann von Projektdiagnose sprechen? Gibt es überhaupt einen Unterschied zwischen Review und Diagnose? Handelt es sich bei Projektdiagnose nicht um alten Wein in neuen Schläuchen?

Nein, denn meines Erachtens geht eine fundierte Projektdiagnose mehr in die Tiefe als das übliche Projektreview, das in der Praxis häufig überwiegend mit Checklisten durchgeführt wird. Um Missverständnisse zu vermeiden, selbstverständlich gibt es in Unternehmen sehr qualifizierte Reviewer, die in der Lage sind, fundierte Projektdiagnosen zu machen. Damit ist folgendes gemeint: Ein guter Projektdiagnostiker bleibt nicht am Symptom hängen, sondern er schaut auch hinter die Kulissen des Projektverlaufs, um den Problemen auf den Grund zu gehen. Er muss sowohl die Logik als auch die Psychologik der Probleme erkennen und verstehen. Werden Zwischenziele nicht erreicht und das Budget überschritten, so lässt sich das in der Regel leicht erkennen, vorausgesetzt die Angaben entsprechen der Realität. Auch die Auswirkungen fehlender personeller Ressourcen oder einer offensichtlich unklaren Projektaufbauorganisation sind schnell ermittelt. Diese und weitere Symptome müssen selbstverständlich sowohl im Review als auch in der Projektdiagnose erkannt, analysiert und bewertet werden. Doch das allein reicht eben nicht aus, will man die Kernursachen der Probleme verstehen und geeignete Empfehlungen ausarbeiten. Hinter diesen Symptomen können ganz andere Probleme wie Interessekonflikte, widersprüchliche Entscheidungen, schlechtes Grenzmanagement, Wiederholungsmuster oder verlagerte Probleme stehen und solche Phänomene gilt es zu erkennen und klar zu benennen. Daraus folgt, der Diagnostiker muss sich sowohl mit den Hard Facts als auch den Soft Facts beschäftigen und in der Lage sein, die Wechselwirkungen zu analysieren. Nur so kann er geeignete Maßnahmen empfehlen.

Ziele und Anlässe

Im Verlaufe des Projektes können Diagnosen zu verschiedenen Anlässen gemacht werden:

  • Probleme bahnen sich an. Durch frühzeitiges erkennen von möglichen Fehlentwicklungen soll größerer Schaden verhindert werden.
  • Das Projekt befindet sich in einer deutlichen Schieflage und die Kernprobleme müssen erkannt und gelöst werden.
  • Manchmal geht es auch „nur“ einfach darum, die Stärken des Projektes zu ermitteln, um die Akzeptanz für das Projekt in der Organisation zu erhöhen. Unter diesem Aspekt ist die Diagnose ein Beitrag zum Projektmarketing.
  • Zum Projektabschluss soll eine fundierte Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt werden, um Erkenntnisse für zukünftige Projekte zu ziehen. Dabei geht es natürlich nicht nur um die Zusammenarbeit im Team, sondern auch um die Zusammenarbeit mit dem Teamumfeld, wie z.B Sponsor, Steering Committee oder Lieferanten.
  • Bereits zu Projektbeginn wird analysiert, inwieweit das Projekt auf einer soliden organisatorischen Basis steht. In diesem Fall spricht man besser von einer Prognose, wobei die Fragen und Methoden der Projektdiagnose in abgespeckter Form hervorragend genutzt werden können. Manches Review wäre überflüssig, wenn mehr in die Prävention zu einem frühen Zeitpunkt des Projektes investiert würde.

Die richtigen Fragen richtig stellen

Wenn jemand eine Entwicklung beobachtet, Probleme erkennt und über die Ursachen und Auswirkungen nachdenkt, so diagnostiziert er. Dabei muss er über seine Vorgehensweise, die Zuverlässigkeit der Datensammlung und die Qualität seiner Empfehlungen nicht unbedingt vertieft nachgedacht haben. Und genau das unterscheidet ihn von einem professionellen Projektdiagnostiker, der sich gründliche Gedanken über die Diagnosefelder, die Methoden der Datensammlung und -aufbereitung sowie über die Verwertung der gewonnen Erkenntnisse macht.  Bei der Vorbereitung und der Durchführung der Projektdiagnose wird sich ein guter Diagnostiker folgende Fragen stellen:

Welche Fragen muss ich stellen, um ein klares und umfassendes Bild über die Situation des Projektes zu erhalten?
In diesem kurzen Beitrag ist es nicht möglich, die Vielzahl möglicher Fragen - von der Priorität des Projektes bis zur Zusammenarbeit im Team - aufzuführen. Stattdessen stelle ich Ihnen einen anderen Ansatz für Diagnosefragen vor. In meiner Arbeit als Projektdiagnostiker interessieren mich stets folgende Fragen:

  • Was läuft gut und welche Probleme treten auf?
  • Seit wann sind die Probleme bekannt?
  • Gibt es Konsens in der Bewertung der Probleme oder bestehen unterschiedliche Sichtweisen?
  • Was wurde von wem unternommen, um die Probleme zu lösen?
  • Warum werden die bekannten Probleme nicht gelöst?
  • Und man kann auch noch etwas anders fragen: Was würde passieren, wenn die Probleme gelöst würden? Welche Vor- und welche Nachteile sind damit für wen verbunden?

Welche Methoden setzte ich ein, um die Informationen zu erhalten?
Der Diagnostiker schätzt den Methoden-Mix: Dokumentenanalyse, Interviews (Einzelinterviews und/oder Gruppeninterviews), Diagnose-Workshops und Fragebögen gehören zu seinem Repertoire. Darüber hinaus kann er noch weitere, unkonventionellere Methoden anwenden. Er wird nicht nur strukturierte Interviews machen, sondern er schätzt das offene Interview, um mehr Tiefe für die Problemanalyse zu erreichen. Methode darf nie Selbstzweck sein, sondern sie muss sich immer nach den Zielen und Rahmenbedingungen der Projektdiagnose richten.

Wie werden die gesammelten Daten sinnvoll analysiert und interpretiert,
um die Probleme  im Systemzusammenhang zu verstehen statt an den Symptomen hängen zu bleiben? Analysiert werden müssen folglich die ökonomischen, technologischen, psychologischen und politischen Einflussfaktoren und die damit verbundenen Wechselwirkungen. Das macht die Diagnosearbeit so spannend und fruchtbar. Zugegeben, das ist ein hoher Anspruch an den Diagnostiker. Um diesem gerecht zu werden, muss er verstehen, wie soziale Systeme funktionieren. Dazu braucht man auf jeden Fall theoretisches Know-how, das man in die Praxis umsetzen kann.

Wie schreibe ich einen gut strukturierten Bericht,
damit die Adressaten in möglichst kurzer Zeit , klare und ehrliche Informationen über die Probleme mit Ursachen und Wirkungen sowie mit Empfehlungen erhalten, um richtig zu entscheiden?

Kann Projektdiagnose objektiv sein?

Projektdiagnose soll ein möglichst objektives Bild von der Projektsituation liefern. Ist dieser Anspruch realistisch? Nun ja, das Ergebnis sollte dem Anspruch der Objektivierbarkeit standhalten, doch es wäre recht naiv zu glauben, dass die Datensammlung und die Analyse frei von Vorurteilen (positiven wie negativen), politischen Einflüssen oder Interessenkonflikten wären. Probleme werden nicht immer geäußert, Sachverhalte von einer Person geschönt oder negativer geschildert als sie sind. Erfahrene Diagnostiker kennen diese Phänomene. Deshalb ist es manchmal notwendig, mit Geduld nachzufragen, sich von Schönfärberei nicht blenden zu lassen und Widerständen gelassen zu begegnen. Diagnostiker können sich von Inspektor Columbo so einiges abschauen, der bekanntlich seine Irritationen liebt und nutzt.
Auch der Diagnostiker selbst kann nie objektiv sein, dieser Anspruch ist gefährlich, weil er in die Irre führt. Vielmehr muss der Diagnostiker seine Brillengläser kennen. Alleine mit der Auswahl der Fragen ist eine Bewertung verbunden. Manche tendieren dazu, zu einseitig Probleme zu erfassen. Andere fragen zu vorsichtig, scheuen sich, die heißen Themen in der Projektorganisation bzw. im Unternehmen anzusprechen. Das gilt nicht nur für interne Mitarbeiter, sondern auch für externe. Allein diese kurzen Ausführungen machen deutlich, dass Diagnose letztlich nicht objektiv sein kann, sondern es handelt sich um eine soziale Konstruktion von Realität – auf der Basis von bestem Wissen und Gewissen.

Fazit

Bei Projektdiagnose werden Hard Facts und Soft Facts gesammelt, analysiert und bewertet. Der Diagnostiker muss in der Lage sein, die Wechselwirkungen von Strukturelementen (Ziele, Priorität, Zeit, Rollen, Budget, etc.) und Verhalten (Kommunikationsstil, Entscheidungsverhalten, Umgang mit Konflikten, etc.) zu erkennen und richtig zu interpretieren. Nur auf dieser Grundlage kann er geeignete Maßnahmen empfehlen.

Der Nutzen einer guten Projektdiagnose lässt sich in folgenden Punkten zusammenfassen:

  • Stärken und Schwächen des Projektes werden erkannt.
  • Kernursachen für Fehlentwicklungen oder Konflikte kommen auf den Tisch.
  • Auf Basis der Analyse werden konkrete Empfehlungen ausgearbeitet.
  • Die Sichtweisen der Beteiligten werden deutlich. Es wird transparent, wo es ein gemeinsames Problemverständnis gibt und welche Unterschiede bestehen.

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Autor: Gero Lomnitz

Lehrauftrag für Projektmanagement mit dem Fokus Softskills, Projektdiagnose IPO Köln, Diplom Volkswirt sozialwiss. Richtung, Organisationsberater, Trainer und Coach. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater und Coach in den Bereichen Projekt-, Change und Konfliktmanagement, Teamentwicklung und Leadership im nationalen und internationalen Bereich.