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25.08.2015

Verhandeln in Krisensituationen - 7 Regeln, wie man unter Druck gewinnen kann.

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Seit vielen Jahren führe ich Kommunikationsseminare durch und berate Einzelpersonen oder Delegationen für und bei Verhandlungen. Wenn ich dann in einer schwierigen Situation oder Krise noch einmal speziell gefragt werde, was denn die wichtigsten Techniken für Verhandlungen seien, dann ist damit meistens gemeint: Wie kann man noch „härter“, „raffinierter“ und „effizienter“ verhandeln und sich durchsetzen. Aber hat man diese Tricks nicht schon immer gesucht und doch nicht wirklich finden können?

Ich weise dann auf die folgenden Grundsätze hin, die aus meiner Erfahrung die einzig wirklich hilfreichen sind:

  • Das grösste Gut einer Beziehung ist das Vertrauen. Jenseits aller kurzfristigen Vorteile auf Kosten eines anderen ist Vertrauenswürdigkeit eine die Grundvoraussetzung für langfristiges Gedeihen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Tun Sie also nichts, was das Vertrauen anderer in Sie untergraben kann. Fragen Sie sich im Zweifel, ob Sie Ihr eigenes Verhalten dem anderen gegenüber von ihm im umgekehrten Fall Ihnen gegenüber akzeptieren würden. Vielfach können Sie das Klima des Vertrauens dadurch stärken, wenn Sie mit einem Verhandlungspartner offen über Ihre Versuchungen, sich einen Vorteil zu verschaffen, sprechen und ihm anbieten, nach guten Lösungen zu suchen, die für beide Seiten gut sind. Nehmen Sie umgekehrt die Vertrauenswürdigkeit eines Partners als unbedingte Voraussetzung für eine Zusammenarbeit. Machen Sie mit Leuten, die sich als unzuverlässig erweisen und die manipulativ versuchen Sie zu täuschen keine Geschäfte und brechen Sie solche Beziehungen ab.
  • Lassen Sie sich nie unter Druck setzen. Es mag sein, dass ein Verhandlungspartner stärker und mächtiger ist als Sie. Beobachten Sie gut, inwieweit er seine Macht gegen Sie ausspielt und ausnutzt. Prüfen Sie daran die Fairness der anderen Seite. Verlangen Sie Fairness und lassen Sie sich nicht auf faule Kompromisse ein. Immer wieder zeigt sich, dass Vereinbarungen, die später scheitern, schon von Anfang an den Keim des Misslingens in sich getragen haben. Bleiben Sie sich bewusst, dass der andere eine Leistung, die er bei Ihnen anfragt, braucht und es in seinem Interesse liegt, dass sie zuverlässig und korrekt erbracht wird. Auch er wird die Erfahrung machen, dass die billigsten Angebote meistens nicht die besten sind.
  • Halten Sie für sich immer einen Plan B bereit. Ihre Souveränität in Verhandlungen hängt immer auch von ihrer inneren und äußeren Unabhängigkeit ab. Unabhängigkeit haben Sie insbesondere dann, wenn Sie für sich gute Alternativen sehen, wenn ein gewünschtes Verhandlungsergebnis nicht erreichbar ist. Ein wegen einer unerwarteten Kündigung einigermaßen verzweifelter Manager fühlte sich in Bewerbungsgesprächen solange als Bittsteller, bis er auf die Idee kam, seine schmerzlich empfundene Arbeitslosigkeit zu einem Sabbatjahr umzunutzen. Indem er sich ausmalte, was er in diesem Jahr alles machen wollte, ging er viel lockerer in die nächsten Vorstellungsgespräche und bekam dann zu seinem Bedauern tatsächlich eine Stelle, die so attraktiv war, das er sich nicht abschlagen konnte.
  • Bemühen Sie sich um Lösungen, die die Interessen beider Seiten integrieren. Polarisierende Gespräche führen fast immer zum Streit. Erkundigen Sie sich dazu nach den Interessen Ihrer Verhandlungspartner und worum es der anderen Seite geht und bringen Sie Ihre eigenen Interessen ins Gespräch ein. Es geht dann immer darum, Lösungen zu finden, die die Interessen und Ziele beider Seiten abdecken: „Wie können wir da weiterkommen?“, „Wie können wir damit umgehen?“,  „Welche Alternativen könnte es dazu noch geben?“, „Welche Lösung könnte beide Seiten zufrieden stellen?“ Bleiben Sie konsequent im Erfragen solcher Möglichkeiten und in der Suche nach entsprechenden Möglichkeiten. Man nennt solche Lösungen „Synthesen“ oder „Win-Win-Situationen“.,
  • Seien Sie insbesondere in Kleinigkeiten großzügig. Großzügigkeit erfreut, Kleinlichkeit wirkt abstoßend und ärgert. Pessimismus und Negativität ebenfalls. Wenn Ihrem Gesprächspartner etwas besonders wichtig ist, geben Sie es ihm doch. Insgesamt müssen die Dimensionen und Proportionen von Lösungen stimmen, in Einzelheiten sollten Sie flexibel sein. Fordern Sie aber konsequent eine angemessene Verhältnismäßigkeit im Ganzen ein.
  • Berücksichtigen Sie die Charakterstruktur Ihrer Gesprächspartner. Fordern Sie von anderen Menschen nichts, was deren Mentalität und Persönlichkeitsstruktur widerspricht. Dazu sollten Sie sich vorab fragen, was denn die wesentlichen Merkmale einer Person sind. An einen ängstlichen und misstrauischen Menschen sollten Sie nicht um mehr Vertrauen appellieren. Ihm müssen Sie Bürgen stellen und Garantien in einen eindeutigen Vertrag einbauen. Gruppenorientierte Menschen sollten Sie nicht versuchen, unter vier Augen zu treffen, Einzelgänger nicht mit Verhandlungen in größerer Runde belästigen. Freiheitsliebende Menschen dürfen Sie nicht einengen, und Pedanten sollten Sie nicht deren Pedanterie vorwerfen, sondern mit Ihnen sehr exakte Lösungen erarbeiten. Die Gebrauchsanleitung zum Umgang mit anderen Personen finden Sie häufig, wenn Sie die Inhalte von Smalltalks auswerten und auf die darin zum Ausdruck kommenden Motive prüfen.
  • Planen Sie sorgfältig ein geeignetes Arrangement. Unterstellt einmal, dass Sie sachlich einigermaßen in Ihren Themen gefestigt sind, sollten Sie sich darüber klar sein, dass viele Verhandlungen nicht in erster Linie durch Inhalte und Argumente erfolgreich geführt werden, sondern durch das Arrangement ihrer Umstände. Verhandlungspartner sollten möglichst ranggleich sein, anderenfalls kann einer mehr Macht und Druck in einem Gespräch ausüben. Gegebenenfalls sollte also eine andere Person die Verhandlung führen als ursprünglich vorgesehen, Der Ort einer Verhandlung kann ebenfalls entscheiden für den Erfolg sein. Als Gastgeber bestimmen Sie das Setting: Sie können den anderen als unwichtige Person warten lassen oder als geschätzten Gast besonders verwöhnen. Wenn Sie aber erwägen, eine Verhandlung gegebenenfalls abzubrechen, kann es günstiger sein, selbst Gast zu sein. Als Gastgeber können Sie kaum ohne dem anderen einen Gesichtsverlust zuzufügen, einen weit angereisten Partner kurzfristig wieder vor die Tür setzen.

Wenn Sie all diese Aspekte berücksichtigen, werden Sie merken, dass Sie eine Beziehung zu Gesprächspartnern aufbauen können, in der Sie die Gespräche in Ihrem Sinn beeinflussen und unterstützen können. Sie haben es in der Hand, zu ihrem konstruktiven Verlauf wesentlich beizutragen. Nicht geschliffene Sachargumente sind letztlich entscheidend, sondern dass Sie ein Stimmungsfeld mit Ihren Partnern aufbauen, in dem jeder den anderen einschätzen, achten und zu ihm Vertrauen aufbauen kann.

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Autor: Dr. Winfried Prost

Er ist Dozent für Rhetorik und Dialektik, Persönlichkeitscoach sowie Erfolgsberater bei Verhandlungen, Führungs- und Selbstführungsfragen. Es ist Gründer und Leiter der Akademie für Ganzheitliche Führung, trainiert seit Jahren Führungskräfte großer Konzerne und hat Lehraufträge an mehreren Universitäten. Er vertritt einen ganzheitlichen, d.h. alle Persönlichkeitsebenen und Lebensbereiche umfassenden Ansatz des Menschen- und Selbstverstehens und zeigt, wie man diesen erfolgreich und nachhaltig auch in schwierigen Konflikt- und Verhandlungssituationen einsetzt.